Gestione di un sistema informativo

Gestione di un sistema informativo

L’assessment dei sistemi informativi

Le esigenze di un’organizzazione variano rapidamente nel tempo ed i sistemi informativi possono risultare inadeguati e quindi dover evolvere. Prima di procedere a nuovi investimenti, è opportuno effettuare attività di verifica per valutare lo stato effettivo dei sistemi, attività che vanno sotto il nome di check-up o Assessment. Un Assessment può essere effettuato in situazioni di normalità, ma in genere ha origine dall’evidenziarsi di criticità, quali una spesa ritenuta eccessiva o una insoddisfazione diffusa degli utenti dei servizi. Gli obiettivi dell’Assessment possono riguardare la verifica di uno o più elementi di un sistema: la qualità dei dati, quella del software, il processo di sviluppo  del software, le tecnologie. L’Assessement si articola nell’analisi del sistema, nella diagnosi delle cause di inadeguatezza, nella definizione dei rimedi; in generale l’Assessement si limita a fornire solo indicazioni della “terapia” lasciando a fasi successive l’identificazione precisa delle soluzioni. Dal punto di vista concettuale l’Assessment verifica in primo luogo la coerenza degli obiettivi del sistema informativo con quelli aziendali, quindi l’efficacia e l’efficienza dei servizi forniti. Nell’esame della spesa per l’IT, la valutazione è, in generale, relativa e interna ad un settore merceologico, commisurata a parametri dimensionali; le cause di una spesa eccessiva vanno ricercate analizzandone le componenti secondo differenti coordinate: le aree applicative, le risorse umane e tecnologiche, le tipologie di attività. Un aspetto fondamentale dell’analisi è la copertura applicativa del sistema informativo, ovvero la rispondenza del portafoglio di software applicativo con le esigenze delle unità organizzative. L’Assessment può analizzare la funzionalità dell’unità preposta ai sistemi informativi, ovvero i  servizi  forniti (esempi: sviluppo applicativo, assistenza, conduzione operativa), la quantità e qualità delle risorse umane e tecnologiche, l’organizzazione ed i processi interni (esemp i: le modalità di affidamento all’esterno di attività, il ciclo di vita del software, il coinvolgimento degli utenti).

Lo studio di fattibilità

La necessità di uno studio di fattibilità nasce nel momento in cui un’idea progettuale si presenta tale da richiedere opportuni approfondimenti e specificazioni per governarne la complessità e diminuire l’incertezza dei risultati, prima di avviare le attività operative di progetto. Lo studio di fattibilità può quindi essere visto come un esame preliminare di tutti quegli aspetti che saranno oggetto di approfondimento nel corso delle fasi successive, aspetti che possono determinare fin dall’inizio scelte fra soluzioni progettuali diverse. Una prima componente dello studio è l’analisi della situazione attuale dal punto di vista tecnico e organizzativo di tutte quelle attività su cui si intende incidere con il nuovo progetto. A questa segue il progetto di massima che può prevedere la modifica dei processi di servizio interessati e che, sulla base dei requisiti funzionali e di qualità del sistema, determina i progetti di massima applicativo e tecnologico; si deve effettuare una scelta fra le opzioni “make or buy”, ovvero l’opportunità di realizzare soluzioni ad hoc o di acquisire prodotti già pronti. Poiché uno degli obiettivi dello studio di fattibilità è quello di diminuire l’incertezza del raggiungimento dei risultati del progetto, è previsto lo svolgimento dell’analisi del rischio e l’eventuale confronto fra soluzioni diverse che diminuiscano le probabilità di insuccesso. L’analisi delle risorse necessarie e dei relativi costi e la comparazione di questi con i benefici attesi – misurabili o meno – è elemento fondamentale dello studio; a seconda della soluzione selezionata si può produrre il piano di massima del progetto. Uno studio di fattibilità dovrà concentrarsi in modo più attento sui diversi aspetti del problema a seconda della tipologia di progetto (ad esempio, nuova realizzazione piuttosto che reingegnerizzazione) e della tipologia di sistema (ad esempio: sistema applicativo piuttosto che di automazione d’ufficio); anche le figure professionali da utilizzare variano a seconda della categoria cui appartiene lo studio

Gestione e conduzione dei sistemi informativi

L’evoluzione tecnologica, con la diffusione capillare  dell’informatica nelle organizzazioni, rende necessario trasformare i servizi operativi dalla semplice gestione e conduzione delle infrastrutture tecnologiche e dei prodotti software all’assistenza completa agli utenti per il supporto e la risoluzione dei problemi. Il settore operativo, per offrire servizi efficaci di supporto, deve evolvere attraverso fasi di sviluppo che, a partire da un approccio all’intervento di tipo reattivo e non coordinato, attraverso la costituzione di un nucleo centralizzato di assistenza, giunga alla formalizzazione ed al rispetto di veri e propri contratti con gli utenti, in cui siano definiti i parametri ed i livelli di servizio (esempi: disponibilità dei sistemi, tempi di intervento, tempi di risoluzione  dei problemi). Nella costituzione del settore operativo è importante curare l’organizzazione dei servizi, le competenze e le capacità degli addetti all’assistenza, gli strumenti tecnologici di supporto. L’organizzazione deve prevedere una struttura di help desk , che sia unico punto di contatto con gli utenti, e settori specializzati per la risoluzione dei problemi più complessi e per la gestione delle configurazioni hardware e software delle postazioni di lavoro. Le competenze degli addetti non possono limitarsi a quelle tecnologiche, ma, pur nella salvaguardia delle specializzazioni, devono includere quelle applicative e le capacità di comunicazione con gli utenti. Il servizio deve prevedere lo svolgimento degli interventi guidato da apposite procedure di lavoro. Il settore operativo si può avvalere di strumenti tecnologici di supporto, per il controllo delle configurazioni, per la gestione degli aspetti tecnici e amministrativi, per la rilevazione degli interventi e delle procedure di risoluzione, per il controllo a distanza delle postazioni di lavoro. La parziale assenza di standard rende complessa la scelta e l’utilizzo degli strumenti di supporto. I processi operativi possono essere affidati ad organizzazioni esterne. E’ importante che il periodo di outsoucing sia  limitato  (1-3 anni), che la selezione delle ditte avvenga sulla base di esperienze, capacità e conoscenze certificate, che siano ben concordati i livelli di servizio e le eventuali penali in caso di violazione, definite le procedure di acquisizione e rilascio del servizio, per consentire l’ingresso di fornitori alternativi, e che sia mantenuto da parte delle Amministrazioni il controllo delle attività strategiche.

Aspetti contrattualistici e forme di acquisizione

L’acquisizione da parte di pubbliche amministrazioni di forniture e di servizi da soggetti esterni deve avvenire seguendo la complessa disciplina prevista al riguardo da disposizioni nazionali e comunitarie. Tali disposizioni hanno, tra l’altro, l’obiettivo da un lato di consentire alle amministrazioni di acquisire forniture e servizi alle migliori condizioni ottenibili sul mercato, sia dal punto di vista tecnico sia da quello economico, dall’altro di garantire alle aziende fornitrici la parità di trattamento in un regime di effettiva libera concorrenza. Le disposizioni – direttive comunitarie, leggi e decreti nazionali, regolamenti e circolari – appaiono notevolmente complesse ed emerge, ad una loro disamina, l’esigenza di una loro adeguata conoscenza che, in considerazione dei molteplici aspetti collegati, appare necessario si realizzi sia da un punto di vista teorico, sia tramite un approccio operativo alle diverse problematiche che emergono durante un procedimento di aggiudicazione.

Una pubblica amministrazione può utilizzare, a seconda della situazione, della tipologia  e delle dimensioni della fornitura o della prestazione di servizi dei quali necessita, una delle tre procedure di aggiudicazione previste per acquisire forniture o servizi da imprese esterne: la procedura aperta, ovvero quella nella quale ogni impresa interessata può presentare un’offerta; la procedura ristretta – nelle due forme della licitazione privata e dell’appalto concorso – la quale prevede la presentazione di offerte solamente da parte delle ditte selezionate preliminarmente; la procedura negoziata – più nota come trattativa privata – nella quale la scelta del fornitore è, sostanzialmente, basata sulla discrezionalità dell’amministrazione. Ciascun tipo di procedura può assumere aspetti operativi differenti ma è comunque soggetta a normative specifiche che ne determinano le fasi da svolgere e i criteri da seguire con particolare riferimento agli obblighi di pubblicità delle gare, alla definizione degli atti di gara comprendente, tra l’altro, la determinazione delle modalità e dei termini di ricezione delle offerte, di preselezione delle ditte (laddove prevista), di scelta del soggetto aggiudicatario. La predisposizione degli atti di gara appare di particolare rilievo, in quanto definisce la sostanza dell’appalto, nel rispetto delle forme e delle procedure previste dalle diverse disposizioni applicabili . Tra gli atti di gara si evidenziano l’avviso ed il bando di gara per pubblicizzare l’appalto pubblico, la lettera di invito, il capitolato tecnico e, infine, il contratto; atti che, nel corso della procedura, devono da un lato mantenere i propri specifici obiettivi e dall’altro presentarsi tra loro coerenti. Il contratto, in particolare, deve prevedere, con eventuali riferimenti  agli altri atti del procedimento (capitolato tecnico, lettera di invito, offerta della ditta ecc.), tutte le clausole che garantiscano, sia all’amministrazione pubblica sia alla ditta aggiudicataria, lo svolgimento di un corretto e reciprocamente proficuo rapporto contrattuale.

La qualità nei prodotti e servizi

Valutare la qualità di beni e servizi è un processo complesso, ancora non ben compreso e fortemente influenzato da una serie di fattori organizzativi, culturali e economici. Appare ancora più complesso nel caso di beni e servizi informatici, un campo caratterizzato da una velocità e intensità di cambiamento senza precedenti, da prodotti e servizi intrinsecamente complessi e strettamente correlati con altre componenti organizzative, da processi di produzione ai quali risultano di scarsa applicazione i tradizionali modelli di pianificazione e controllo. I riferimenti più noti per la qualità nel campo informatico sono gli standard ISO 9000, relativi ai processi produttivi e di servizio e che definiscono le caratteristiche e i requisiti che dovrebbe possedere un sistema di qualità aziendale, e ISO 9126, che elenca, per i prodotti software, l’insieme di caratteristiche di qualità e le linee guida per il loro utilizzo. In effetti, queste normative ISO costituiscono un valido insieme di riferimento per la definizione della qualità dei beni e dei servizi informatici, ma necessitano di ulteriori specificazioni, in merito alla misura delle caratteristiche di qualità (metriche) ed alla attuazione dei programmi di misura. Viene esaminata una classificazione delle metriche del software e brevemente descritto il metodo GQM per la specifica dell’insieme di informazioni da raccogliere e per la definizione delle modalità operative di conduzione di tale raccolta.

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