La definizione e le caratteristiche del Project Management

La definizione e le caratteristiche del Project Management

Introduzione

La definizione e le caratteristiche del Project Management

Quasi tutti i dirigenti di oggi sono d’accordo sul fatto che la soluzione alla maggior parte dei problemi aziendali coinvolge il raggiungimento di un migliore controllo e utilizzo  delle risorse aziendali esistenti, cercando la soluzione più adatta puntando sulla valorizzazione delle risorse interne. Per ottenere soluzioni all’interno delle imprese, i dirigenti stanno cercando nuove tecniche di gestione delle attività aziendali. Il Project management è una delle tecniche prese in esame. Circa trenta anni fa il project management era utilizzato esclusivamente per società di costruzioni e per i contractor del ministero Ministero della Difesa degli Stati Uniti. Una volta intuito che le sfide poste dal nuovo scenario economico nel contesto nel quale le imprese si trovano ad operare non potevano più venire efficacemente affrontate senza il ricorso a strategie che riconoscessero nell’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti alla clientela la propria linea di riferimento, il vertice di numerose aziende ha individuato nei criteri, nelle metodologie e nelle tecniche sviluppate dal project management la possibile soluzione, o almeno un aiuto, al problema rappresentato dalla gestione dei processi di revisione dei  beni proposti al mercato e di ristrutturazione dei rispettivi cicli produttivi.

Oggi chiunque operi in un’impresa che persegue obbiettivi complessi non può ignorare i principi e i metodi del project management relativi alla gestione delle risorse, finalizzata all’ obiettivo di operare, con vincoli su tempi, costi e prestazioni, mediante un coordinamento finalizzato allo sviluppo delle risorse stesse, principalmente quelle umane. Caratteristiche fondamentali del project management sono: la partecipazione e il decentramento delle responsabilità, la specificazione e la documentazione, la gestione del rischio. Con la locuzione project management si intende oggi l’insieme di soluzioni organizzative, stili di comportamento direzionale, di metodi procedurali e quantitativi per la pianificazione, la gestione e il controllo delle attività necessarie per portare a termine i progetti, intendendo per progetto un complesso di attività il cui obbiettivo risulta non facilmente conseguibile.

Il Project Management

Lo studioso Kerzner in uno dei suoi libri ci da una definizione del PM affermando che: “Il Project Management è la pianificazione , l’ organizzazione , la direzione e il controllo delle risorse in azienda per un obbiettivo relativamente a breve termine che è stato stabilito per perseguire scopi e obbiettivi specifici. Il Project Management utilizza inoltre l’ approccio di sistema al management facendo in modo che il personale funzionale (la gerarchia verticale) sia assegnato a un progetto specifico ( la gerarchia orizzontale).”

Il Project management è concepito per gestire e controllare risorse di una società per una determinata attività, entro i tempi, i costi e le prestazioni stabilite. Tempi, costi e prestazioni rappresentano i vincoli del progetto .Se il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno, il PM ha un quarto vincolo, vale a dire le buone relazioni con il cliente (come si può osservare nella figura seguente).

Rappresentazione del Project Management
Rappresentazione del Project Management

Nel sistema di Project Management tempi, costi, qualità/prestazioni rappresentano dei vincoli imprescindibili i quali, dovendo essere rispettati alla fine dei lavori, vanno tenuti sotto controllo costantemente durante le fasi realizzative del progetto.

Questa fase di controllo comporta dei problemi di natura gestionale e organizzativa connaturate in ogni attività di controllo, inoltre un ulteriore problema è rappresentato dal fatto che i tre vicoli tempi, costi e qualità sono tra loro interdipendenti, nel senso che, l’ottimizzazione dell’ uno incide in senso negativo sugli altri due vincoli.

Ad esempio, una contrazione dei tempi di realizzazione comporta quasi sempre una sensibile lievitazione dei costi causata dal maggior uso delle risorse sul progetto per accrescere la produttività generale e inoltre un contemporaneo abbassamento del livello qualitativo, come diretta conseguenza del minor tempo di cui si dispone per la realizzazione del prodotto finale. L’ ottimizzazione della qualità implica invece, il conseguente incremento sia del costo totale del progetto, sia del tempo necessario al suo conseguimento, mentre perseguire una leadership di costo provoca, solitamente, la riduzione della qualità del prodotto finale e la simultanea dilatazione dei tempi previsti per la conclusione dei cicli realizzativi del progetto.

Il Project Management viene di solito utilizzato in quelle aziende che sviluppano prodotti di vendita a fronte di ordinativi specifici del cliente: l’industria aeronautica, civile, impiantistica, le società di ingegneria rappresentano esempi di aziende che lavorano quasi esclusivamente su commessa.

Per questo tipo di aziende ma in realtà per tutte quelle nelle quali si possono individuare delle “attività per progetto”, attività caratterizzate da scarsa ripetitività, relativamente alle quali non è possibile stabilire un riferimento a cicli produttivi noti e consolidati, è necessario un sistema di project management capace di monitorare i tempi e i costi di realizzazione. Il lancio di un nuovo prodotto che si sviluppa attraverso le fasi di progettazione, prototipizzazione, sperimentazione, industrializzazione e commercializzazione, l’introduzione di un nuovo sottosistema informatico, il processo di revisione organizzativa che investe l’ intera struttura aziendale, sono tutti esempi che pur non prevedendo una commessa di vendita, rappresentano comunque dei progetti, che come tali devono essere governati da un sistema in grado di controllare tempi, costi e qualità delle prestazioni. Per i progetti su commessa l’ utilizzo del project management è importante non solo per il contraente ma anche per il committente, che dovrebbe dotarsi di un sistema analogo che gli consenta di verificare, in ogni momento, l’ effettivo andamento dei lavori effettuati. Questo sistema di controllo consente al committente durante lo svolgimento dei lavori di verificare se il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali sia in termini temporali che qualitativi congiuntamente al rispetto del budget previsionale. Lo sforamento del budget previsionale, il ritardo sui tempi di consegna, la non corrispondenza alle specifiche tecniche possono creare dei danni al committente, come il calo di competitività strategica o semplicemente la perdita della propria immagine aziendale.

Si può affermare quindi, che sia che si tratti di progetti interni all’azienda, sia che ci si riferisca a vere e proprie commesse di vendita, l’istituzione di un sistema di Project Management diventa condizione necessaria e imprescindibile per assicurare il successo dell’azienda, la quale con la presenza di un sistema di Project Management regolato al suo interno, da procedure istituzionalizzate per la rivelazione e la raccolta dei dati elementari e da norme rigorose per l’ elaborazione degli stessi, consente l’ ottenimento di una  documentazione sulla base della quale il responsabile di ogni funzione aziendale è in grado di disporre di una visione, non solo trasparente ed efficace, ma soprattutto realistica del progetto. La percezione continua di quello che sta effettivamente accadendo nella realtà produttiva rappresenta una condizione irrinunciabile per un’ efficace conduzione del progetto e deve quindi necessariamente fondarsi su procedure regolamentate di acquisizione dei dati di base. Un quadro completo e fedele della realtà produttiva costituisce il punto di riferimento in base al quale diventa possibile intervenire tempestivamente tutte le volte che vengono rilevate situazioni critiche o comunque difformi da quelle ipotizzate in sede previsionale.

La valutazione di soluzioni alternative e la conseguente attivazione di quella che si considera la più idonea, vengono  effettuate sulla base della realtà  concreta e  accertata, che diviene il punto di inizio per la successiva previsione di quella, che si ritiene possa rappresentare la più probabile evoluzione del progetto. La previsione delle modalità secondo le quali verrà  eseguito l’insieme delle operazioni, che ancora mancano al completamento del progetto, costituisce un momento essenziale nell’ attività di conduzione dello stesso. La conoscenza di quello che accade in passato, soddisfa non solo le esigenze di natura amministrativa ma anche soprattutto il responsabile del progetto nella misura in cui egli può trarre utili indicazioni sul modo migliore di operare nel futuro. L’interesse del responsabile del progetto è sempre concentrato su quanto deve ancora accadere piuttosto che sulla storia passata, la conoscenza della quale viene utilizzata unicamente come bagaglio di esperienza in base al quale evitare di commettere errori già compiuti in precedenza. Ciascun attore del ciclo produttivo scaturito dal progetto deve essere responsabilizzato su obiettivi specifici ed efficacemente individuati, che non si prestino a nessun tipo di equivoco futuro, tali obiettivi devono essere coerenti con  quelli più generali che riguardano l’intero progetto. Le tecniche sviluppate nel contesto del Project Management che riguardano la scomposizione strutturata del progetto propongono il metodo corretto al processo di responsabilizzazione degli attori operativi su obiettivi specifici, mentre i metodi di rappresentazione e risoluzione reticolare consentono di avere un visione generale della prevedibile evoluzione del processo produttivo che agevola il compito di chi deve assicurare la coerenza tra obiettivi specifici e obiettivi generali.

In conclusione quanto fin qui detto si può riassumere con quanto afferma Nepi: “il traguardo che il Project Management si prefigge di conseguire consiste, sostanzialmente, nel riuscire a fornire gli strumenti atti a:

  • Disporre in ogni momento, lungo l’intero arco di tempo necessario a completare il ciclo realizzativo, di una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati;
  • Responsabilizzare gli enti operativi su obbiettivi specifici, perfettamente delineati;
  • Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsonale;
  • Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate ( analisi what-if);
  • Velocizzare gli interventi correttivi ( e/o migliorativi) rendendone più tempestiva l’applicazione ;
  • Tracciare un quadro previsionale credibile ( in quanto fondato sulla realtà attuale accertata ) dell’ evoluzione futura del progetto;
  • Assicurare la coerenza tra gli obbiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto.”

Il sistema di Project Management

Le informazioni che un “buon” sistema di project management rende disponibili consentono secondo Nepi: ” la scomposizione del quadro generale di insieme delle modalità secondo le quali sta evolvendo il progetto, integrandone i diversi aspetti in una visione organica e unitaria, la sola che permetta al responsabile di prendere delle decisioni efficaci ed equilibrate.”

Un “buon”sistema di project management nasce secondo l‘autore precedente dall’ aggregazione di tre sottosistemi principali:

  • Il sottosistema tecnico
  • Il sottosistema informatico
  • Il sottosistema organizzativo

Ciascuno dei quali si articola in una serie di elementi che ne costituiscono le componenti base.

Le componenti del Project Management
Le componenti del Project Management

Il sottosistema tecnico

Il sottosistema tecnico è costituito dalle metodologie impiegate per rappresentare il progetto secondo differenti logiche e dagli algoritmi matematici, alcuni dei quali vengono mutuati  dalla ricerca operativa. Grazie al sottosistema tecnico i progetti possono essere considerati nella loro globalità attraverso l’insieme delle attività che debbono essere completate per realizzare il prodotto finale; infatti la WBS (Work Breakdown Structure) consente una scomposizione strutturata del progetto che riduce il rischio di dimenticare le attività marginali mentre,   durante   la   fase   di   controllo   del   processo   realizzativo,   consente di ottenere informazioni secondo livelli di aggregazioni diversi. Una volta individuate le attività si stabiliscono tra loro dei vincoli logici che ne determinano la sequenza di esecuzione; le  attività nel loro insieme costituiscono il modello operativo che si intende seguire il quale, può essere validamente rappresentato o utilizzando i diagrammi a barre, oppure metodologie alternative che utilizzano frecce, nodi e precedenze. La risoluzione del reticolo è ottenuta mediante il ricorso ad algoritmi diversi a seconda che si applichi il metodo CPM,  PERT, GERT, ecc… Del sottosistema tecnico fanno parte anche altre metodologie come l’ OBS, l’ Earned Value ecc…

Il sottosistema informatico

Altro sottosistema del PM è il sottosistema informatico, costituito dall’hardware e dal software necessari a memorizzare, elaborare e trasmettere i dati elementari gestiti dalle diverse procedure. L’ hardware è costituito da componenti fisiche quali computer, stampanti, modem, reti lan, router ecc.., mentre il software può essere distinto in software di base e software applicativo: il software di base è costituito da sistema operativo, compilatori, software di rete ecc.., mentre il software applicativo è costituito dai programmi predisposti per la risoluzione dei problemi specifici proposti dall’utente finale.

La scelta di un buon software applicativo dovrebbe essere effettuata tenendo conto dei seguenti fattori:

  • Interfacciamento: il sottosistema informatico di Project Management necessita di uno stretto colloquio con molti altri sottosistemi aziendali, tra i quali possiamo  elencare i più importanti: Approvvigionamenti, Personale, fatturazione attiva, contabilità industriale.
    Poiché tra i sottosistemi aziendali deve esserci un continuo scambio di dati elementari, occorre che l’ambiente software nel quale è stato sviluppato il pacchetto di Project Management sia compatibile con quello utilizzato dagli altri sottosistemi già operativi in azienda, la mancanza di una interconnessione software tra i vari sottosistemi aziendali comporta l’ introduzione manuale dei dati, con evidenti diseconomie e con un aumento dei tempi di aggiornamento.
  • Facilità di utilizzo: è importante che il pacchetto di Project Management richieda una manualità il più possibile elementare, che incentivi il singolo utilizzatore a farne un uso pressoché quotidiano.
  • Up-grading: al momento della sua introduzione in azienda un sistema di Project management viene disegnato il più delle volte secondo delle architetture abbastanza semplici, di solito però con il passare del tempo, una volta che i dipendenti hanno acquisito familiarietà con la metodologia e padronanza della tecnica, si assiste ad una sofisticazione ed implementazione della applicazione iniziale, che si concretizzano nella richiesta da parte dell’ azienda che lo utilizza di una serie di interventi migliorativi che potrebbero arrivare a incidere sulla struttura tecnica del sistema. Di solito aumentando anche il numero di utilizzatori è necessario verificare con il fornitore che il pacchetto software sia stato tecnicamente progettato in modo tale da poter essere ampliato sia in senso contenutistico ma anche sotto il duplice profilo dimensionale e logistico.

Il sottosistema organizzativo

L‘introduzione di un sistema di Project management in una organizzazione consolidata non si rivela mai un’ impresa di poco conto, proprio in quanto gli individui che ne fanno parte sono abituati ad operare secondo regole comportamentali, che rispondono a una serie di principi e di valori, che si sono radicati nel tempo e che sono condivisi da tutti i membri della comunità. Per avere successo l’introduzione del PM, è necessario intervenire sulle due componenti principali del sottosistema organizzativo :

  • La componente strutturale
  • La componente culturale.
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