La figura e gli strumenti utilizzati dal Project Manager

Una delle più importanti caratteristiche del project manager è quella di avere grandi capacità comunicative. Le comunicazioni scritte e orali sono la spina dorsale di tutti i progetti di successo ed è per questo che il project manager deve assicurasi che le informazioni siano chiare, esplicite e complete. La seconda qualità che un buon project manager deve avere è quella relativa alla capacità di organizzare e pianificare associata alla capacità di gestione del proprio e dell’altrui tempo . Il project manager deve, altresì, saper gestire un budget di progetto, così che abbisogna della conoscenza dei principi di contabilità e di finanza (15); importante nella definizione del budget previsionale è la capacità di stimare i costi del progetto. Durante il ciclo di vita di un progetto sorgono sempre dei problemi che il project manager deve immediatamente individuare e cercare di risolvere, questo comporta che egli deve avere una forte capacità di definizione del problema e poi una grande capacità decisionale. I problemi individuati devono essere risolti al più presto, quindi il project manager abbisogna di grandi abilità di negoziazione e di influenza sugli altri, egli deve inoltre avere capacità di “leadership”e “management” e deve avere voce in capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane. Altro compito  del  project manager è quello di controllare le risorse dell’azienda (denaro, manodopera, attrezzature, facility, materiali, informazioni /tecnologia) entro tempi, costi, prestazioni e qualità stabiliti, però in realtà il project manager non controlla direttamente alcuna di queste risorse ad eccezione del budget di progetto. Le risorse sono controllate dai line manager, dai functional manager o dai resource manager, sono queste le figure con le quali il project manager deve negoziare le risorse. Si può affermare quindi che i project manager controllano le risorse, che vengono loro prestate temporaneamente, tramite i line manager.

Secondo il famoso studioso Kerzner un buon project management di successo dipende in larga parte da queste condizioni:

• Una buona relazione  lavorativa  quotidiana  tra  il  project  manager  e  quei  line manager che assegnano direttamente le risorse ai progetti.
• La capacità degli impiegati funzionali di riferire verticalmente ai line manager contemporaneamente al reporting orizzontale a uno o più project manager.

Questi due elementi sono fondamentali. Se si esamina attentamente il Project management, si noterà che il project manager lavora in realtà per i line manager e non viceversa. Molti dirigenti non comprendono questo fatto e hanno la tendenza a “santificare” il project manager e ad assegnargli un bonus al termine del progetto quando in, realtà, il merito dovrebbe andare ai line manager, che sono continuamente sotto pressione per fare un uso migliore delle risorse. Di contro però il project manager ha delle responsabilità di coordinamento, di comunicazione e integrazione, egli ricorda continuamente ai line manager che devono tener sotto controllo, non solo il vincolo delle prestazioni ma anche i vincoli di tempo e di costo del progetto, questi due ultimi vincoli di solito non vengono presi in considerazione dai line manager.

Come detto il project manager è responsabile della coordinazione e dell’integrazione delle attività attraverso più linee funzionali. Kerzner afferma inoltre che le attività d’integrazione eseguite dal project manager comprendono le seguenti:

• Integrazione delle attività necessarie per sviluppare un piano del progetto;
• Integrazione delle attività necessarie per eseguire il piano;
• Integrazione delle attività necessarie per apportare modifiche al piano;

A seguito della gestione dell’integrazione il project manager deve convertire gli input (ad es. le risorse) in output quali prodotti, servizi e profitti.

Per attuare la gestione dell’integrazione delle attività e quindi dei processi integrati, il project manager deve avere forti competenze di comunicazione e di rapporti interpersonali, deve avere familiarità con le operazioni di ciascuna line organization e deve conoscere la tecnologia utilizzata.

Il lavoro del project manager può essere difficile perchè può portarlo ad avere molta responsabilità  e  poca  autorità, fino ad essere considerato e trattato come un outsider dall’organizzazione formale. L’organizzazione di progetto non può esistere separatamente dalla struttura tradizionale dell’organizzazione, e per questo motivo il project manager deve stare a cavallo tra le due organizzazioni. Questo ruolo viene spesso definito con il termine di management di interfaccia e può essere, secondo Kerzner, descritto come gestione delle relazioni all’interno del team, delle relazioni tra il team di progetto e le organizzazioni funzionali, delle relazioni tra il team del progetto e il senior management, delle relazioni tra il team di progetto e l’organizzazione del cliente, sia interna che esterna. Altra responsabilità principale del project manager è la pianificazione. Se il progetto è pianificato correttamente, il project manager dovrebbe avere poco lavoro perché il progetto sarà autonomo, anche se  questo accade raramente.

Secondo Kerzner, come architetto del piano del progetto, il project manager deve fornire quanto segue:

• Definizione completa delle attività,
• Definizione dei requisiti delle risorse, possibilmente i livelli di competenza,
• Le principali milestone del programma,
• La definizione dei requisiti di qualità e affidabilità del prodotto finale,
• La base per la valutazione delle prestazioni.

Questi fattori, se pianificati in modo adeguato, danno come risultato che le unità funzionali comprendano le loro responsabilità verso il raggiungimento del progetto, che i problemi risultanti dallo scheduling e dall’allocazione delle risorse siano noti in anticipo e infine che i problemi siano identificati tempestivamente, così da intraprendere un’azione correttiva e una nuova pianificazione. Oltre alla pianificazione i project manager sono responsabili dell’amministrazione del progetto e per questo motivo devono stabilire policy, procedure, regole linee guida e direttive personali, sempre che questi elementi siano conformi con la policy aziendale. Tuttavia non possono fare alcuna promessa a un impiegato funzionale relativamente alle promozioni, allo stipendio, ai bonus, agli straordinari, alle responsabilità, all’assegnazione di lavori futuri. L‘ultimo aspetto da analizzare per completare la descrizione della figura del project manager è quello relativo all’importo della sua retribuzione e quello relativo alla collocazione finale del project manager in base a chi deve riferire. Per quanto riguarda il primo aspetto il project manager idealmente dovrebbe avere lo stesso stipendio di coloro con cui deve negoziare quotidianamente, perché un project manager con uno stipendio sostanzialmente superiore o inferiore a un line manager crea in genere dei conflitti.

Per quanto attiene al secondo aspetto i project manager possono dover fare rapporto in un’organizzazione sia a livello basso sia a livello alto durante il ciclo di vita del progetto. Durante la fase di panificazione del progetto il project manager può fare rapporto ad alto livello, mentre durante l’implementazione può farlo a livello basso. La sua collocazione può altresì dipendere dal rischio del progetto, dalla dimensione o dal cliente.

Negli anni per i project manager delle piccole/medie imprese è nata la roccolta PMbook.xls  (la cassetta degli attrezzi del project manager), recentemente uscita su CD, che si propone di fornire su fogli elettronici una semplice e personalizzabile cassetta degli attrezzi per chi debba gestire progetti nelle piccole e medie imprese. I 21 fogli exel che costituiscono il work book  si riferiscono , come afferma Amato nel suo libro, ai processi di pianificazione e controllo dei progetti e principalmente alle aree di gestione di: rischi, tempi, risorse forniture e costi.

Questi fogli sono stati creati negli anni sulla base di due componenti:

• La prima è quella della conoscenza, ossia dello studio, della ricerca, della formazione sui metodi e le tecniche di PM.
• La seconda è quella dell’esperienza diretta o riportata da project e construction manager che avevano problemi pratici da risolvere nel loro lavoro di tutti i giorni.

Secondo Amato il CD può essere considerato: ” come base di partenza per lo sviluppo, all’interno delle organizzazioni, di un sistema di diffusione della cultura del Project management.”

Detto ciò, nella figura seguente è riportato un elenco dettagliato dei fogli componenti il Work book dedicato ai metodi, le tecniche e i modelli di project management, i primi 5 fogli vengono utilizzati per le strutture e le analisi preliminari, i successivi fogli fino al quattordicesimo vengono  utilizzati per la pianificazione del progetto, i restanti fogli vengono utilizzati per il processo di controllo.

Il primo foglio.xls è chiamato PMBOK, con il quale si individuano le matrici di importanza- eccellenza per valutare il sistema di Project Management, questo tipo di matrice viene creata dopo aver individuato sulla base di un brainstorming, gli elementi caratterizzanti i processi aziendali che si vogliono analizzare. A ciascun elemento il team di analisti deve associare una valore di importanza (quanto l’elemento è importante per l’organizzazione e per un buon esito dei progetti) ed uno di eccellenza (quanto l’organizzazione è efficace nello svolgere i compiti) sulla base di una scala compresa tra 0 e 100.

Il rapporto tra eccellenza e importanza evidenzia gli elementi su cui è opportuno intervenire in un eventuale progetto di cambiamento organizzativo; i risultati dell’analisi sono riportati graficamente nelle matrici che partizionano lo spazio delle aree di intervento (ad esempio l’area più critica è quella ad alta importanza e a bassa eccellenza della organizzazione.)

Il secondo foglio è chiamato WBS. La Work Breakdown Structure è un sistema di suddivisione del progetto in attività e in fasi. La rappresentazione grafica della WBS ci da una visone di massima sintesi dei livelli del progetto.

Il terzo foglio.xls è il projectDB, un date base fondamentale per raccogliere tutte le informazioni riguardanti la WBS, OBS (Organization Breakdown Structure) e la CBS (Cost Breakdown Structure).

Il quarto è chiamato Risk. Questo foglio elettronico viene di solito utilizzato per la gestione del rischio mediante la RiBS (Risk Breakdown Structure).I rischi individuati dal team di analisti mediante un brainstorming e strutturati in una RiBS, vengono raccolti in “basket” per ciascuno dei quali viene calcolato il numero dei rischi elementari, il valore medio, il massimo e il totale. Il controllo periodico dei rischi può avvenire con l’aiuto visivo di una matrice impatto-probabilità, che associa a ciascun rischio una valore di probabilità di accadimento e uno d’impatto sul progetto.

Il quinto foglio è chiamato Suor Select. Questo foglio è utilizzato per la ricerca dei fornitori, scelta che diventa sempre critica quando il valore delle forniture supera il 50% del valore dell’intero progetto.