La qualità (TQM) e il Company-Wide Project Management (CWPM) in azienda

La qualità (TQM) e il Company-Wide Project Management (CWPM) in azienda

Il tema della qualità ha assunto notevole importanza nella gestione aziendale, non ci si riferisce alle certificazioni qualità ma alle tecniche riconducibili al Total Quality Management (TQM). Viene così introdotto un nuovo modo di vedere la qualità che porta l’analisi della gestione della qualità a un vasto ampliamento dalla produzione e dai controlli (a valle) sino alla progettazione, agli acquisti, all’ingegnerazzione della produzione, e tutto ciò che sta a monte. Si comincia a parlare quindi di un approccio esteso a tutta l’azienda, detto company-wide.
Alla base del TQM vi è inoltre il principio della riduzione delle fonti di variabilità, esso consiste nell’affermare che se a monte le cose sono state fatte bene, non vi è motivo di non produrre qualità a valle. Questo introduce chiaramente il concetto che la qualità, se progettata adeguatamente, richiede di fatto solo di rispettare delle procedure che consentono di realizzare un prodotto rispettando le specifiche di progetto. Da queste affermazioni si assume che la “progettualità” assume un’importanza estremamente
rilevante e che, in maniera limitata, vi è stata l’estensione di metodi e tecniche dal luogo in cui nascono i progetti al resto dell’azienda.

La qualità (TQM) e il Company-Wide Project Management (CWPM) in azienda

Il termine Company-Wide Project Management (CWPM) indica la necessità di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fini progettuali. Questo implica una gestione dei progetti che non sia confinata all’interno dei luoghi tradizionali, ma che si avvalga del contributo di tutti per portare innovazione e miglioramento in tutta l’azienda. “Progetti” in quest’ambito si riferisce a tutte le iniziative con connotati progettuali che determinano i cambiamenti in azienda, piccoli o grandi che siano. Ciò vuol dire che i principi e gli strumenti del project management vengono esportati dalla classica visione e utilizzati come metodi di coordinamento e occasione di integrazione, diventano infatti sempre più sinonimi i termini “gruppi di progetto” e “team interfunzionali”. Questa nuova ottica porta a svincolarsi dalla visione classica di progetto e introduce un nuovo modo di vedere: i progetti possono nascere ovunque in azienda, perché legati al miglioramento, al cambiamento, alla necessità stessa dell’azienda di essere un organismo dinamico in un ambiente dinamico.

Si può asserire che il TQM ha identificato e chiamato in causa tutti i soggetti che possono contribuire a realizzare la qualità e il servizio, mentre il CWPM ha il compito gestire il cambiamento e l’innovazione offrendo strumenti a questi soggetti e facendo in modo che progettino un sistema qualità migliore, dinamico e flessibile.
L’azienda non è più solamente una macchina che persegue efficienza ed efficacia, ma viene dunque vista come fucina di progetti, integrati e coordinati. La qualità non è più l’unico obiettivo, ora si persegue il miglioramento continuo del prodotto, l’innovazione sia nella progettazione e nello sviluppo di nuovi prodotti che nella definizione e nell’aggiornamento dei processi produttivi. In alcuni casi la customer satisfaction viene ottenuta attraverso personalizzazioni sempre più spinte, con progetti ad-hoc per ogni cliente realizzando commesse “engineer-to-order”. Bisogna inoltre essere flessibili, i tempi sono un fattore critico in molti settori. Progettare la flessibilità vuol dire gestire il cambiamento attraverso piani di miglioramento delle prestazioni, revisioni organizzative e modifiche delle procedure gestionali, in modo da ottenere un vero e proprio ripensamento/revisione dei piani strategici. Sono stati così definiti tre ambiti aziendali nei quali è necessario intensificare l’azione e applicare metodologie di project management:

  • Innovazione di prodotto/processo (progettazione e sviluppo di nuovi prodotti e servizi);
  • Commesse engineering-to-order di produzione/costruzione/servizi;
  • Cambiamento strategico e organizzativo-gestionale finalizzato al miglioramento delle prestazioni.

Tutti e tre questi ambiti d’intervento richiedono di operare “per progetti”.

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