Project Management: definizione, caratteristiche e ciclo di vita di un progetto

Project Management: definizione, caratteristiche e ciclo di vita di un progetto

Project Management: definizione, caratteristiche e ciclo di vita di un progetto

Lo studioso Protto afferma che: “si può definire progetto un insieme complesso di attività , soggette a vincoli temporali e di risorsa , finalizzate ad un risultato predefinito… se il risultato reale  di tale attività, una volta effettuate nel rispetto dei vincoli, corrisponde al risultato predefinito, allora il progetto ha avuto successo”

La presenza di vincoli temporali e di risorse e, soprattutto, la pre-definizione del risultato sono certamente gli aspetti tipici che definiscono un progetto rispetto ad altri tipi di attività. Il risultato predefinito consiste in una descrizione non dettagliata, ma chiara, del risultato stesso e si tratta di una descrizione in termini operativi, descrizione che diventa riferimento per tutte le successive attività tecniche di realizzazione.

Il progetto è un target, ma non tutti i target sono progetti: sono progetti gli obiettivi vincolati in tempo e risorse. La normativa ISO ( International Standard Organization) fornisce la guida per il Project Management ISO 10006 ( riconosciuta anche come norma europea EN e norma italiana UNI) , nella quale è data la seguente definizione di progetto: “processo unico consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme a specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e risorse” , questa definizione è equivalente a quella data da Protto. Il progetto può essere visto come un insieme di attività, ma può essere visto anche come una serie di realizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono il risultato predefinito del progetto stesso. La seconda visione è quella storicamente accettata ed ha definito alcuni concetti fondamentali come quello di deliverable che Protto definisce come: ” un risultato intermedio o finale tangibile, atteso ( quindi programmato), la cui conformità alle caratteristiche pre-definite (specificate) è verificabile con modi e gli strumenti pre-definiti insieme alle stesse caratteristiche”. In base a questa definizione il deliverable può essere costituito da un oggetto fisico, un oggetto virtuale come un software o un servizio, infine un deliverable può essere anche uno studio rappresentato fisicamente dalla sua documentazione.

Nei progetti attuali secondo Protto sono state individuate alcune caratteristiche tipiche, che sono:

  • Un impulso: inizio del progetto mediante un momento decisionale, che pre-definisce il risultato del progetto
  • Dei vincoli: sono definiti i momenti di inizio e di fine del progetto in presenza di limiti sulle risorse utilizzabili, limiti di costo e/o qualitativi
  • Unicità : il progetto ha qualcosa di nuovo e non completamente ripetibile in alcuni aspetti quali possono essere: il risultato, la tipologia di risorse impiegate, la committenza, il metodo di lavoro e nel rapporto tra costo/efficacia del risultato
  • Interfunzionalità : necessità di far convergere diverse aree organizzativo-funzionali, diverse discipline, diverse professionalità verso lo stesso risultato, coinvolgendole in uno sforzo collettivo che comporta un alto grado di interdipendenza
  • Asincronia : salvo casi particolari, le attività di un progetto non sono scandite da qualche ritmo, né i progetti seguono, per loro natura, ritmi esterni (per esempio il ritmo annuale del bilancio aziendale).

Il concetto di impulso si contrappone al concetto di flusso, in un’organizzazione è possibile distinguere i processi a flusso quando, una volta a regime, il processo trasforma in modo continuo e ripetitivo l’input in output, mentre è possibile distinguere i processi a impulso quando producono una sola trasformazione dell’input complessivo, su un periodo di tempo caratteristico del processo in output nello stesso periodo di tempo. Il processo a flusso è di solito proceduralizzato e controllato in modo differenziale minimizzando gli errori attraverso meccanismi di feedback, mentre il controllo del processo ad impulso fa anche uso di feed- forward attraverso cicli di pianificazione e ripianificazione.

L’unicità del progetto va considerato in modo assoluto, infatti possono aversi progetti molto simili ma comunque, anche se portati avanti contemporaneamente avranno degli elementi diversi ( ad esempio le risorse umane).

L’interfuzionalità riguarda l ‘aspetto organizzativo della complessità dei progetti, infatti maggiore sarà la complessità dimensionale e tecnologica dei progetti, maggiore dovrà essere  il coordinamento tra le diverse aree organizzativo-funzionali.

L’asincronia è dovuta dalla fortissima interdipendenza tra il progetto e l ‘ambiente esterno e dalla caratteristica del progetto di essere un processo ad impulso.

Ogni progetto con queste caratteristiche deve far i conti con una data organizzazione dell’impresa; esso quindi può essere, secondo Protto:

  • Confinato nell’organizzazione,
  • Nascere nell’ organizzazione ed estendersi in altre,
  • Coinvolgere dall’ esterno l’organizzazione.

Comunque sia, la realizzazione del progetto implica l’esistenza formalizzata o meno di una organizzazione propria del progetto, fatta di parti della organizzazione originaria dell’ impresa nella quale esso si realizza. Una incoerenza tra obiettivi del progetto e strategia dell’organizzazione aziendale ha elevata probabilità di essere letale per il progetto. Analogamente gli obiettivi del progetto devono trovare coerenza con la cultura dell’organizzazione, altrimenti il progetto non verrebbe compreso ed il personale messo a disposizione dall’organizzazione lavorerebbe con scarsa motivazione. In una organizzazione i progetti possono nascere eccezionalmente, sporadicamente, frequentemente oppure l’organizzazione lavora solo per progetti, negli ultimi due casi si parla di “ambiente multiproject” che richiede una organizzazione con caratteristiche strutturali  e procedurali adeguate. Il successo del progetto dipende anche dall’ atteggiamento e dalle relazioni intercorrenti tra i vari stakeholder (“portatori di interesse”), i quali non sono sempre palesi; una delle abilità del project manager è quella di saper individuare tutti gli stakeholder del progetto, individuando il loro grado di interesse e di influenza sul progetto. Egli deve essere in grado di stabilire con loro dei rapporti in modo da poter meglio controllare il progetto, perché stakeholder diversi possono essere portatori di interessi contrastanti tra loro e quindi di potenziali conflitti che danneggerebbero il progetto. Stakeholder possono essere ad esempio: il cliente, il committente, il fornitore, il partner, il finanziatore, sub/co fornitore, società civile, personale dell’ organizzazione del progetto e infine l’utente del prodotto finale del progetto che non coincide con il cliente.

Infine un’importante questione concettuale da definire è quella relativa all’inizio e alla fine del progetto, ossia definire qual’ è il suo ciclo di vita . Il progetto ha un ciclo di vita esteso che parte dall’identificazione di un bisogno e termina con la soddisfazione di tale bisogno, tale ciclo di vita è suddiviso in fasi temporali sequenziali precisamente documentate, inframmezzate da riesami e conseguenti decisioni manageriali (“Go-No go”) le quali, se positive ( “Go”) costituiscono altrettanti impulsi organizzativi, che fanno scattare la fase successiva in relazione al risultato documentato della fase precedente.

Un bisogno nasce sempre da un’esigenza di mercato o è rilevato dagli analisti, il bisogno è sempre di tipo operativo, con esso si descrivono le caratteristiche “esterne” e le funzionalità dell’oggetto da realizzare per soddisfarlo. Tutte le caratteristiche costituiscono il cosiddetto requisito operativo il quale, se formalizzato, risulta essere il documento fondamentale del progetto, documento dal quale discendono tutte le successive azioni e documenti tecnici.

Nella figura seguente è mostrato il ciclo di vita completo di un progetto odierno, infatti la figura comprende tutte le possibili fasi e la documentazione prodotta, naturalmente in alcuni progetti alcune fasi non sono comprese. Nei progetti odierni si può evidenziare l’assenza di “Go-No go” tra le fasi avanzate del progetto, poiché i riesami di “Go-No go” costituiscono veri e propri colli di bottiglia nella progressione temporale del progetto. Se i riesami “Go-No go” sono importanti per una funzione del controllo del rischio, tuttavia, soprattutto nel mercato attuale, dove la rapidità è imperativa, è fondamentale ridurre al minimo il tempo intercorrente tra l ‘idea di realizzare un prodotto e la sua disponibilità sul mercato ( Time to market, TTM) e quindi si tende a sopprimere i “Go-No go” tra le ultime fasi del ciclo di vita, mantenendo quelli tra le fasi iniziali.

Project Management - Ciclo di vita dei progetti odierni
Project Management – Ciclo di vita dei progetti odierni

Le fasi del ciclo di vita del progetto

Le fasi del ciclo di vita del progetto sono ben 8:

  • Studi di prefattibilità: questo tipo di studio viene fatto per bisogni nuovi o inusuali, si tratta di uno studio molto preliminare e generico, nel quale dapprima c’è un’ analisi del bisogno, poi l’individuazione di una possibile soluzione dello stesso stimando sommariamente costi e tempi , dopodichè c’è un’analisi delle alternative.Durante questa fase i documenti prodotti sono: studi preliminari, requisito operativo, analisi dei rischi, stime e preventivi di massima (risorse, tempi, costi) ed infine valutazione di massima costi /benefici.
  • Studio di fattibilità: in questa fase c’è dapprima una analisi per la verifica tecnica della soluzione possibile individuata precedentemente, successivamente si procede con la stima e con la definizione di preventivi di costi, tempi sia di massima che Infine c’è la valutazione delle alternative e la definizione del contratto.
    La fase in esame produce vari documenti tra i quali: specifica tecnica di sistema,  WBS, WPD con preventivi sui costi e sui tempi, analisi e valutazione dei rischi, piani di contrasto del rischio e infine valutazione costi benefici.
  • Progettazione di sistema: la fase inizia con la finalizzazione delle stime e dei preventivi di dettaglio, pianificazione e organizzazione del progetto. Successivamente c’è un riesame del contratto, seguito dalla progettazione del sistema (architettura del progetto, blocchi funzionali, requisiti delle parti) e per finire si affrontano i calcoli e le simulazioni di sistema.
    I documenti prodotti in questa fase sono i seguenti: budget, allocazione risorse, piano dei tempi (WPD), sono documenti prodotti durante il processo di revisione della pianificazione di dettaglio. Altri documenti sono quelli relativi all’attribuzione di responsabilità, alla individuazione delle specifiche tecniche delle parti del sistema, il piano qualità ed infine gli ordini interni e ai fornitori.
  • Progettazione di dettaglio: in questa fase c’è la progettazione specialistica delle parti e dei dettagli, poi si procede con i calcoli di dettaglio. Dopo i calcoli di dettaglio si da il via alle prove di laboratorio su preparo-totipi delle parti e del sistema, con simulazioni a calcolatore e su modelli delle parti e del sistema, infine si procede con il riesame della progettazione.
    I documenti prodotti in questa fase sono : ordini interni e a fornitori, documentazione tecnica di progetto ( disegni, schemi, specifiche, liste, parti, procedure ecc..), manuali operativi e di manutenzione, report e stati di avanzamento, test da record.
  • Industrializzazione: fase di progettazione della linea di produzione o del cantiere eventuali varianti per ragioni di produzione o per difformità del sito. I documenti prodotti da questa fase sono: ordini interni e a fornitori, eventuali varianti, report e stati di avanzamento, verbali di accettazione, verbali di qualifica e il rapporto di chiusura di commessa.
  • Produzione: in questa fase vengono effettuate le azioni di produzione e costruzione del prodotto oggetto del progetto, seguite dalle azioni di collaudo e ispezione. Successivamente vengono eseguite le azioni di smantellamento del cantiere o della linee di produzione, azioni seguite dal rilascio o consegna dei prodotti.
    I documenti prodotti sono: Ordini interni e a fornitori, varianti, report e stati di avanzamento, testa da record, verbali di accettazione qualifica e il rapporto di chiusura di commessa.
  • Operazione e phase out: fasi di esercizio o manutenzione seguite dalle operazioni di smantellamento o disinstallazione, rottamazione, smaltimento, sostituzione.
    I documenti prodotti sono: il logbook, report e stati di avanzamento, rapporto finale di disinstallazione.

 

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