Sistema informativo, attività e informazioni aziendali ai vari livelli gerarchici
Riprendendo il pensiero di Anthony le decisioni possono essere di tipo: operativo, direzionale o strategico.
Le decisioni strategiche
Le decisioni strategiche, al vertice della piramide rappresentata nella figura mostrata, sono attinenti alle relazioni tra l’impresa e l’ambiente esterno e si riferiscono all’individuazione della posizione che l’impresa intende assumere per raggiungere i suoi obiettivi in un determinato contesto ambientale. Esse competono all’alta direzione ed esercitano i loro effetti in un arco temporale molto ampio vincolando a lungo termine le attività di gestione. Esse derivano da problematiche sempre nuove, riferite a fenomeni non prevedibili per le quali non sono previste routine consolidate in quanto si tratta di decisioni non programmate e non strutturate. Per formulare decisioni di questo tipo le informazioni necessarie possono essere interne/esterne e basate su dati stimati.
Gli obiettivi generali e le strategie delineate dal top management vengono articolati in piani d’azione attraverso l’attività di programmazione; la conseguente verifica del grado di realizzazione degli obiettivi prefissati viene definita controllo di gestione. Con il controllo di gestione la direzione definisce autorità e risorse per ogni responsabile e si accerta che l’acquisizione e l’utilizzo delle risorse avvenga in modo efficace ed efficiente per il conseguimento dei risultati prefissati attraverso la costruzione di budget. Ad un controllo preventivo per definire l’ammissibilità di quanto programmato con gli obiettivi previsti, segue un controllo concomitante per confrontare, in itinere, i risultati previsti con quelli realizzati, ed uno consuntivo che si svolge a fine periodo e che permette di misurare le performance ottenute.
Le decisioni tattiche o direzionali
Le decisioni tattiche o direzionali fanno quindi riferimento al conseguimento di risultati economici o finanziari definiti dal top management in relazione alle scelte strategiche operate. Sono quindi decisioni che riguardano l’allestimento delle risorse in modo da realizzare il massimo potenziale d’efficienza.
Un sistema informativo, in tal caso, deve avere prima di tutto il requisito fondamentale dell’integrazione che permetta di attuare e di controllare gli obiettivi definiti a tutti i livelli aziendali e che rispecchi coerentemente la struttura organizzativa aziendale. In particolar modo è necessario che il sistema di reporting sia in grado di svolgere un’efficace funzione informativa evidenziando le situazioni anomale in modo tempestivo. Il sistema informativo, dovendo supportare il sistema decisionale, viene ad assumere una funzione strumentale rispetto a quest’ultimo e tende ad interessare l’intero sistema di management.
Le decisioni di controllo operativo
Le decisioni riguardanti l’attività di controllo operativo, infine, sono strettamente connesse alle operazioni e ai processi produttivi aziendali, quindi riguardano attività di natura generalmente esecutiva e sono tipicamente programmabili e ricorrenti. Hanno come obiettivo l’utilizzazione, nel miglior modo possibile, delle risorse a disposizione dell’impresa per il conseguimento degli obiettivi prefissati. Di conseguenza, le informazioni necessarie per prendere decisioni di questo tipo sono per lo più strutturate ed analitiche. L’entità dei dati da elaborare è ingente e le operazioni di trattamento per gli stessi sono ripetitive e come tali delegabili ai livelli inferiori della struttura.
Attualmente sia il contenuto dell’informazione esterna che gli strumenti informativi utilizzati per il controllo interno, tendono ad essere ulteriormente integrati in termini informativi tenuto conto il moltiplicarsi dei destinatari e degli utilizzatori con un conseguente aumento delle informazioni anche di natura non monetaria. A tal proposito occorre ricordare come, George H. Sorter, nel 1969, attraverso l’approccio degli eventi, pose in primo piano la necessità di aderenza delle informazioni alla realtà e l’esigenza di mantenere l’integrità dei dati elementari.
Si tende sempre di più ad ampliare il contenuto dell’informativa sia esterna che interna includendo dati qualitativi e quantitativi non monetari. Per quanto riguarda l’informazione esterna, oltre a quanto detto precedentemente, potrebbero essere prodotte dall’azienda ulteriori indicazioni come ad esempio la pubblicazione di previsioni sul proprio andamento economico, l’inclusione di dati prospettici nella relazione di gestione, il bilancio sociale. Ciò è vero anche per l’informazione interna che necessita di un sistema di rilevazione che permetta di ricavare informazioni che siano in grado di rispondere alle mutevoli ed impreviste necessità conoscitive legate alla turbolenza che caratterizza l’ambiente attuale con la massima tempestività.
A tal fine occorre l’introduzione di un sistema informativo basato su una comune fonte informativa di tipo multidimensionale che sia in grado di raccogliere dati elementari quantitativi e qualitativi che costituisca il supporto per un controllo di gestione in presenza di un ambiente discontinuo e che fornisca anche dati per l’informativa esterna supplementare.
