Organizzazione sistema informativo: Pianificazione, reingegnerizzazione e valutazione
La pianificazione dei sistemi informativi
Il ciclo di pianificazione e controllo dei sistemi informativi prevede la fase di Pianificazione, in cui in cui si definiscono obiettivi, iniziative e risorse, la fase operativa in cui si realizzano i progetti e si gestiscono le attività correnti, la fase di valutazione in cui si misurano e valutano i risultati delle attività e la fase di intervento in cui si elaborano i nuovi cambiamenti (ciclo di Deming). In questo ciclo, la formulazione del Piano per l’informatica si propone come “guida” formale e sostanziale di tutte le iniziative sul sistema informativo con gli obiettivi di massimizzare il ritorno degli investimenti e di ottimizzare i costi, in una visione di coerenza con l’intero sistema organizzativo e con gli obiettivi dell’amministrazione. Il decreto istitutivo dell’AIPA prevede esplicitamente l’introduzione di procedure ed attività per la pianificazione ed il controllo dei sistemi informativi delle Pubbliche Amministrazioni; fra queste, l’emanazione annuale delle Linee strategiche esprime gli orientamenti che devono essere alla base delle scelte delle Amministrazioni nella selezione e nell’utilizzo delle tecnologie. Il Piano, nella sua accezione più ampia, soddisfa a due diverse necessità: disporre di una visione di medio-lungo periodo (tre cinque anni), per l’esplicitazione degli obiettivi strategici, ed effettuare la scelta e l’allocazione delle risorse necessarie nel breve periodo (un anno). La formulazione di un Piano inizia con la identificazione dei processi e con la diagnosi dello stato attuale dei sistemi organizzativo e informativo di supporto a tali processi; la valutazione dello stato corrente può prevedere attività di Assessment. Dalla diagnosi organizzativa e delle infrastrutture correnti, tenendo conto anche dello stato delle iniziative già in corso, si procede alla identificazione di quelle nuove da promuovere e per le quali attivare progetti di fattibilità o direttamente attività operative. Nel Piano sono specificate anche le normali attività correnti di manutenzione, gestione e conduzione dei sistemi già attivi.
La reingegnerizzazione dei processi
Per processo di servizio si intende un’insieme di attività correlate e finalizzate alla produzione di un risultato definito e misurabile – un prodotto o un servizio – attività che si svolgono coinvolgendo, in generale, più strutture della stessa organizzazione. Il BPR, o reingegnerizzazione dei processi, si pone come obiettivo quello di riprogettare le attività, per ottenere benefici sia sull’efficienza dell’organizzazione (di risorse, di costi, di tempi, etc.) che sulle caratteristiche di qualità dei prodotti realizzati o dei servizi erogati. Esistono diverse interpretazioni del BPR e diverse metodologie di attuazione, ma tutte possiedono come elemento comune quello della discontinuità fra la situazione attuale e quella desiderata, discontinuità ritenuta indispensabile per ottenere vantaggi rilevanti in tempi relativamente contenuti. La discontinuità comporta il ripensamento delle attività, il cambiamento delle strutture e l’utilizzo diffuso delle tecnologie informatiche, soprattutto di quelle che facilitano l’integrazione e la cooperazione fra tutti gli attori di un processo, consentendo da un lato la flessibilità organizzativa e dall’altro il controllo continuo e completo delle attività. Nella pubblica amministrazione italiana il BPR deve correttamente integrarsi da un lato con le riforme normative e dall’altro con la semplificazione dei procedimenti amministrativi. Il BPR si pone come cerniera fra i due aspetti citati: parte dall’interpretazione delle normative e, attraverso strumenti differenti quali la riorganizzazione delle strutture, la riqualificazione delle risorse umane, l’adozione di nuove tecnologie, giunge alla definizione delle attività operative dei nuovi procedimenti amministrativi. La metodologia proposta per il BPR prevede tre fasi: la definizione del campo di applicazione per identificare l’estensione e i confini dell’intervento ed armonizzarlo con gli obiettivi complessivi dell’amministrazione, la diagnosi delle maggiori criticità del processo in esame e la definizione di metriche per rendere possibile il confronto fra la situazione attuale e quella proposta, la formulazione di alternative di reingegnerizzazione e la scelta della soluzione, includendo in questa anche la preparazione delle condizioni organizzative idonee ad accogliere i nuovi processi. Il BPR si pone come conseguenza delle scelte strategiche dell’amministrazione e come prerequisito per lo studio di fattibilità di grandi progetti informatici.
La valutazione della bontà dell’investimento
Gli investimenti informatici sono di così importante entità, da richiedere il ricorso a metodologie atte a valutarne i benefici attesi ed a confrontarli con i costi da sostenere. La valutazione degli investimenti segue le diverse fasi di sviluppo di un progetto: studio, realizzazione, operatività del sistema; centrale nella verifica della bontà dell’investimento è il ruolo del Capo Progetto. La valutazione di un investimento deve essere condotta secondo una visione economica: i costi attribuiti al progetto sono sia quelli direttamente imputabili sia quelli indiretti; l’analisi dei benefici va limitata a quelli misurabili in termini di risparmi di costo o ritorno di denaro. I benefici non monetizzabili saranno valutati separatamente in termini quantitativi, costituendo spesso una parte rilevante del “valore aggiunto” dell’investimento. I valori raccolti nella valutazione dell’investimento di un progetto costituiscono parte integrante e vanno consolidati nel budget aziendale. Questo approccio va seguito sia nelle imprese private, che utilizzano una contabilità per competenza economico/patrimoniale, che nelle pubbliche amministrazioni che adottano la contabilità di Stato per competenza finanziaria. Per la determinazione dei costi esistono diverse coordinate secondo le quali classificarli: investimenti e costi d’esercizio, interni ed esterni, diretti ed indiretti, fissi e variabili; è bene costruire un insieme di voci di costo standard, utilizzabile come check list di progetto. I benefici vanno innanzitutto classificati in monetizzabili, il cui effetto si può ricondurre ad un incremento delle entrate o ad una riduzione di costi, e misurabili ma non in termini economici; per questi si devono definire uno o più indicatori e le relative unità di misura, confrontando, in generale, le misurazioni attuali con quelle che si attendono a seguito della realizzazione del progetto. I costi e i benefici monetizzabili vanno riportati su una scala temporale che comprenda il periodo di validità dell’investimento, attualizzati rispetto al valore corrente del denaro ed ai tassi di sconto previsti, e confrontati per ottenere gli indicatori economico/finanziari che stabiliscano la validità dell’investimento: periodo di recupero, valore attuale netto, indici di redditività, etc.. La valutazione economico finanziaria dei costi e dei benefici deve essere sottoposta ad una analisi di sensitività, al fine di stabilire quale possa essere l’effetto prodotto da eventuali eventi non previsti o da modifiche nelle condizioni progettuali: la valutazione di diversi scenari potrà portare alla scelta di quello che garantisca maggiormente il successo dell’iniziativa. E’ infine importante ricordare che la valutazione dell’investimento non è un’attività limitata alle fasi di studio e pianificazione del progetto, ma va proseguita nel corso della realizzazione e comportare l’eventuale rimodulazione del progetto, e, anche, una volta che il sistema sia entrato in esercizio, per innescare eventuali tempestivi interventi correttivi.
