Caratteristiche del Project Management Office negli ambienti multi-progetto

Il Project Management Office negli ambienti multi-progetto

I benefici di un approccio strutturato per la gestione dei progetti sono stati ampiamente documentati in letteratura. Tuttavia, l’adozione dei più comuni standard di Project Management non dà garanzie sul raggiungimento degli obiettivi e il fallimento di un progetto provoca conseguenze ancora più negative nel caso di ambienti multi-project. Una delle soluzioni adottate per contrastare questo fenomeno è il Project Management Office (PMO), un’entità organizzativa finalizzata ad aiutare le strutture di governo ad adottare i principi, gli strumenti, le metodologie e le tecniche caratteristici del Project Management.

Gli ambienti multi progetto

Nelle organizzazioni mature in materia di Project Management è difficile che un progetto sussista autonomamente senza presentare interdipendenze con altri. Si parla in questo caso di ambienti multi-project, caratterizzati da interazioni tra progetti tali da giustificare una loro gestione integrata. Le discipline che trattano di queste realtà organizzative sono tipicamente il Program1 Management e il Portfolio Management e si occupano di assegnare delle priorità ai progetti sulla base dei rischi, dei finanziamenti e del piano strategico dell’organizzazione. Questi approcci sono finalizzati a mitigare la competizione inter-progettuale che si può verificare a differenti livelli organizzativi e può essere ricondotta a due problematiche principali:

1. Concorrenza tra progetti per l’allocazione delle risorse: Un Project Manager si trova a dover gestire un progetto al quale contribuiscono unità funzionali specialistiche che sono coinvolte contemporaneamente anche su altri progetti che non sono sotto la sua diretta autorità;
2. Gestione contemporanea di più progetti: Nel corso delle attività di progetto, il tempo impiegato per svolgere alcune attività non è utilizzato in maniera ottimale e i Project Manager non possono beneficiare di possibili anticipi, oppure accumulano una serie di ritardi. In particolare, la capacità di gestire il tempo è fortemente condizionata dalla necessità di dover gestire in parallelo attività di natura diversa e, conseguentemente, dalle capacità di multitasking possedute dai team di progetto.

Per evitare che l’organizzazione sia danneggiata dalla competizione tra i progetti e da una ridotta capacitò di gestire contemporaneamente più progetti, è necessario sviluppare un approccio integrato, caratterizzato da specifiche diverse rispetto a quelle legate alla gestione di progetti isolati. Gli obiettivi principali di questo tipo di gestione sono:

• Conclusione ottimale di tutti i progetti, con lo scopo di perseguire al meglio gli obiettivi strategici complessivi dell’organizzazione;
• Determinazione delle priorità, a breve e a lungo termine, tra i progetti per poter allocare adeguatamente le risorse disponibili;
• Acquisizione e mantenimento di risorse adeguate al complesso dei progetti (umane, finanziarie, materiali, strumentali, ecc.), assicurando che tali risorse vengano utilizzate produttivamente ed efficacemente per i lavori approvati, necessari per completare i progetti;
• Integrazione della gestione dei progetti con altre attività funzionali di routine non direttamente collegate ad essi;
• Sviluppo di un sistema di gestione e di schemi organizzativi in grado di soddisfare le molteplici e mutevoli esigenze dei progetti, garantendo al contempo stabilità organizzativa, sviluppo professionale ed efficienza amministrativa alle risorse impiegate nei vari progetti.

Il vantaggio competitivo che si ottiene dall’approccio integrato può essere ricondotto ad alcuni aspetti:

• La crescente incertezza e turbolenza del mercato impone, da un lato, innovazioni continue da realizzare in tempi sempre più ridotti, dall’altro, la messa in essere di strategie di contenimento del rischio. La gestione di un portafoglio progetti consente di selezionare i progetti in modo razionale e finalizzato a mantenere il profilo complessivo desiderato, coordinando progetti di diversa natura e con diverso grado di rischio. È poi possibile introdurre progressivamente progetti con grado di innovazione crescente, mantenendo una concezione globale che rende ragionevole il cambiamento e l’innovazione all’interno dell’azienda;
• I progetti sono caratterizzati da forti interdipendenze tra loro. Queste possono essere di diversa natura:
  • Interdipendenze sui benefici: l’appartenenza ad una stessa famiglia di prodotti o a uno stesso marchio porta benefici in termini di riconoscimento e attribuzione di qualità da parte dei clienti;
  • Interdipendenze sulle risorse umane o materiali: utilizzando risorse condivise si genera un vantaggio di costo rispetto al loro utilizzo in singoli progetti;
  • Interdipendenze sui contenuti: alcune fasi di progetto possono essere comuni ad altri anche non simultanei e un progetto può essere parte di un progetto globale più esteso o può avere forti legami con progetti di piattaforma.

Vi è, quindi, una differenza sostanziale tra la gestione integrata di un portafoglio progetti e la gestione autonoma di singoli progetti: la gestione integrata permette di conseguire importanti vantaggi competitivi non ottenibili con un approccio tradizionale di Project Management. Inoltre il Project Manager deve avere visibilità anche sui progetti non di sua competenza e la gestione delle risorse fra i vari progetti deve essere trasparente.