Caratteristiche e principi del Lean Thinking nelle aziende di servizi

Lean Thinking nelle aziende di servizi

Nell’ambito dei servizi e della tecnologia, l’applicazione dei principi del Lean Thinking costituisce forse una sfida ancora maggiore rispetto al manufacturing dovuta all’elevata visibilità e variabilità che i processi di erogazione hanno rispetto al cliente. La presenza simultanea del cliente nel processo di erogazione, inoltre, fa sì che eventuali anomalie o difetti influiscano direttamente sulla qualità del servizio percepita dal cliente. Di conseguenza lo snellimento dei processi di erogazione dei servizi richiede un maggior grado di attenzione e un maggior coinvolgimento e responsabilizzazione delle risorse umane coinvolte.

Bisogna notare che i principi e le tecniche Lean, nate nel mondo produttivo, possono essere efficacemente applicati anche in contesti service, tecnologici e informatici.

Partiamo dunque dai principi che stanno alla base del Lean originariamente formulati da Taiichi Ohno e successivamente rielaborati da Womack.

1. definire il valore (value);
2. identificare il flusso di valore (value stream);
3. fare scorrere il flusso (flow);
4. fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente (pull);
5. ricercare la perfezione (perfection).

Possiamo notare come questi non facciano nessun riferimento ad una determinata tipologia di azienda richiamando, invece, principi di valore, di flusso, di miglioramento continuo, tutti validi perfettamente sia per il modo della produzione che per quello dei servizi e della tecnologia.

1° Principio – Definire il valore (value)

Il primo principio del Lean Thinking si basa sulla definizione di “valore” e la conseguente distizione dagli sprechi. Il concetto di valore è evidentemente lo stesso sia che si tratti di un’azienda service sia che si tratti di una di tipo manufacturing, concetto che si sintetizza in ciò che il cliente vuole ottenere dall’acquisto di un prodotto o di un servizio, sia in termini di qualità, sia di prezzo che di tempi di consegna.

Nel percorso di applicazione del Lean Thinking ci si domanda costantemente non solo qual è il valore che il cliente si aspetta dai nostri prodotti e/o servizi, ma anche come è possibile incrementarlo riducendo allo stesso tempo tutte le attività che non aggiungono valore. Le attività lavorative secondo l’approccio Lean possono essere classificate in tre tipi:

1. attività a valore aggiunto, quando il cliente è consapevole e disposto a pagare per quella attività;
2. attività non a valore aggiunto ma necessaria, dovute ad esempio alle attuali tecnologie e impianti produttivi ma anche ad attività da svolgere dovute ad adempimenti normativi.
3. attività non a valore aggiunto e non necessaria; questa attività rappresenta il puro spreco per il quale il cliente non solo non sarebbe disponibile a pagare niente ma potrebbe mettere in discussione anche il suo acquisto. Si tratta di attività che possono essere eliminate da subito.

2° principio – identificare il flusso di valore (value stream)

Il secondo principio consiste nel mappare il flusso del valore, ovvero delineare tutte le attività in cui si articola il processo, distinguendo tra quelle a valore aggiunto e quelle non a valore aggiunto. Obiettivo di tale fase è quello di snellire i diversi processi ed individuare tutti i punti dove si vengono a creare gli sprechi. In tale ambito troviamo forse la maggiore difficoltà di applicazione dei principi Lean rispetto al settore produttivo. I motivi possono essere diversi come di seguito sintetizzati:

• spesso le attività non sono descritte in termini di processo, con la conseguenza che diagrammi di flusso o mappe sono particolarmente rari e poco compresi;
• i processi sono più soggetti, rispetto ai processi manifatturieri, a fattori cosiddetti incontrollabili (fattori personali, fattori psicologici, ecc.);
• i processi sono molto dinamici e variabili;
• per alcune tipologie di servizi esistono molti processi unici o irripetibili rispetto a quelli ripetitivi, oggetto invece di applicazione delle tecniche Lean;
• in alcune tipologie di aziende il sistema risulta particolarmente rigido, influenzato cioè da procedure, disposizioni, normative, ecc. Pensiamo ad esempio alle aziende sanitarie, alle banche, alle aziende di servizi pubblici per non parlare poi delle amministrazioni pubbliche stesse.

Tracciare la Value Stream non è, tuttavia, un lavoro impossibile e rappresenta un’operazione indispensabile per l’identificazione delle attività a valore aggiunto e per l’individuazione degli sprechi. Questi ultimi rappresentano tutte quelle attività che non creano valore aggiunto, che appesantiscono la struttura dei costi e che vengono percepite dal cliente come non necessarie. Lo spreco non è legato solo ad errori o sbagli ma molte volte è dovuto a prassi o procedure talmente consolidate nella routine che difficilmente vengono messe in discussione per il semplice fatto che a nessuno viene in mente di modificare.

3° principio – Fare scorrere il flusso (flow)

Dopo aver definito con precisione il valore ed identificato il flusso eliminando tutte le attività inutili occorre far sì che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso in grado di fluire senza più ostacoli o barriere. Tutti i principali esperti del TPS e del Lean sono concordi su una affermazione: il giusto processo produrrà i risultati giusti. Parlando genericamente di processi è evidente che tale affermazione possa affermarsi come valida sia in ambito manifatturiero che service senza alcuna distinzione di azienda. Il flusso è al centro dei principi Lean secondo cui per soddisfare il cliente, migliorare la qualità, ridurre i costi, occorre abbreviare il più possibile il tempo necessario per passare dalla materie prime alla produzione o erogazione del servizio.

Spesso si pensa, sbagliando, che aumentando la velocità di processo (il che non significa far lavorare le persone più velocemente) si lavori peggio. Il concetto di cui sopra, invece, assume nella prassi significato contrario, per cui ad un aumento della velocità corrisponde un incremento della qualità.

Nei servizi e nell’innovazione tecnologica, poi, la questione tempo assume un’importanza ancora più rilevante e tanto più grande quanto maggiore è il grado di simultaneità tra erogazione e consumo. Mentre in un’azienda di produzione un elevato lead time (tempo che si impiega ad attraversare l’intero processo) può essere “nascosto” al cliente attraverso il magazzino prodotti e un servizio di vendita eccellente in grado di garantire puntualità e affidabilità alle consegne, nelle aziende di servizi il cliente, in molti casi la simultaneità del rapporto, risente in prima persona di eventuali anomalie dei processi.

Ridurre il tempo di risposta eliminando le attività non a valore aggiunto costituisce uno degli aspetti più importanti dell’applicazione dei principi Lean alle aziende di servizi.

Il prerequisito per raggiungere tale risultato è rappresentato dal fatto che la progettazione della attività deve passare da una specializzazione funzionale ad una specializzazione orizzontale, per processi, per flussi, gli unici in grado di garantire una soddisfazione alla domanda del cliente. Lavorare per lotti ognuno dei quali assegnato ad una singola funzione e poi organizzarsi per fare in modo che questo lotti passino alla funzione successiva, oltre a comportare dei ritardi può determinare una serie di inefficienze. In tale fase, quindi, si affermano come fondamentali i concetti del takt time e del one-piece flow.

Oltre a far scorrere il flusso è necessario inoltre considerare il bilanciamento del carico di lavoro tra i vari dipendenti calcolato attraverso il takt time. Se alcune risorse sono più cariche di altre si assisteranno a problemi di ritardi e colli di bottiglia da parte loro e inefficienze da parte di quelle meno sature. In molte aziende organizzate per funzioni tale situazione si verifica spesso; ognuno satura e livella le proprie attività dimenticandosi del flusso di valore in cui è inserito. Quando in azienda si vedono code, materiale da analizzare in attesa, ecc., prima di ricorrere alla consueta giustificazione della mancanza di personale o del fatto che è sempre successo così, occorre invece osservare il flusso nella sua interezza, dal fornitore al cliente, capire se si sta facendo la cosa giusta ed individuare eventuali sprechi. Occorre cambiare in sostanza il punto di vista, da quello della singola funzione a quello della catena di valore.

4° Principio – Fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente (pull)

Quando l’azienda ha definito il valore per il cliente, ha identificato il flusso di valore eliminando gli sprechi e lo ha fatto scorrere senza interruzioni, occorre permettere ai clienti (interni e esterni) di tirare il processo, cioè il flusso di valore. Questo principio può essere ritenuto sia di sussidio che di completamento al precedente. Qualora non sia possibile per vincoli organizzativi o logistici far scorrere il flusso, l’alternativa è quella di lasciare che sia il cliente a coordinare le attività.

Tale fase si basa sulla necessità di produrre solo ciò che vuole il cliente solo quando e quanto ne vuole. La domanda del cliente, rispetto al passato appare sempre più instabile non solo sotto il profilo quantitativo ma anche qualitativo. Questo comporta che la logica della pianificazione a lungo termine e dei lotti non risulta più efficace. Solo in una situazione in cui il flusso produttivo sia attivato dalla richiesta del cliente si può pensare di eliminare una grande quantità di sprechi. Anche in questo caso le logiche all’interno delle aziende di servizi sono molto simili alle aziende di produzione. Per i servizi ad elevata intangibilità risultanti in attività eseguite in simultaneità con la presenza del cliente la logica è necessariamente “pull” vista l’impossibilità di produrre per il magazzino. Tale caratteristica insieme all’elevata personalizzazione del rapporto rappresentano delle caratteristiche naturali che non necessitano di una applicazione forzata dei principi Lean. Al contrario in quei servizi che hanno un certo grado di tangibilità, banche, servizi pubblici locali, ristoranti, ecc., l’applicazione di principi Lean prevede un cambiamento nella propria gestione molto simile a quello che avviene nelle aziende di produzione.

In ambito sanitario, ad esempio, pull significa far guidare al paziente in base alle proprie esigenze il suo percorso all’interno dell’ospedale, evitando che siano le disponibilità di spazi e/o risorse a determinare i suoi spostamenti e/o giorni di degenza; ad esempio favorire la dimissione e sincronizzarla con le fasi a monte del processo di ricovero “tira” il successivo paziente all’interno dell’ospedale.

5° principio – Ricercare la perfezione (perfection)

Una volta superati i primi quattro passi, la filosofia Lean propone un sistema manageriale orientato al miglioramento continuo per cui ogni soluzione ad un problema è solo una “contromisura” in attesa di una soluzione migliore.

Quando le tecniche Lean cominciano ad essere applicate lungo tutto il flusso del valore ci si rende conto che il processo orientato a ridurre ogni tipologia di spreco individuata, si avvicina sempre più a quanto desiderato dal cliente. L’approccio al miglioramento continuo ed alla ricerca della perfezione si caratterizza per l’analisi del flusso di erogazione, andando ad individuare le criticità e le relative azioni di miglioramento, definendo degli obiettivi da raggiungere, avanzando proposte e verificando continuamente i risultati ottenuti dalle loro applicazioni attraverso una attività di feedback. Si tratta dell’applicazione del concetto del ciclo di Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act) che rappresenta il simbolo del miglioramento continuo.

Rispetto alle aziende di produzione nei servizi tale concetto assume una connotazione ancora più personale, non solo procedure da sviluppare e applicare per migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi, ma un giusto atteggiamento mentale da parte di tutte le figure dell’organizzazione.