Che cosa sono, importanza e a cosa servono i sette sprechi di Muda

I sette sprechi di Muda

Il punto cardine della filosofia Lean è la centralità del cliente e il valore da lui espressamente percepito. Secondo questa prospettiva tutte quelle attività che, pur utilizzando risorse aziendali, non creano valore per il cliente finale sono da considerarsi uno spreco (in giapponese muda).

Taiichi Ohno, a cui più di tutti si deve attribuire questa filosofia volta all’eliminazione degli sprechi, ha fornito una classificazione di quest’ultimi suddividendoli in sette categorie:

1. Sovrapproduzione: è forse il più importante degli sprechi da eliminare in quanto è all’origine anche delle altre tipologie di sprechi in particolare delle scorte, dei difetti e dei trasporti. Sovraprodurre significa produrre in quantità maggiore rispetto a quanto il cliente ha effettivamente richiesto e quindi a quanto il mercato può effettivamente assorbire. Questo modo di procedere è tipico della produzione a lotti, dove la quantità dei pezzi da produrre viene calcolata in maniera asincrona rispetto alla effettiva richiesta del mercato, al fine molto spesso di aumentare la massimizzazione dell’utilizzo degli impianti produttivi, anziché la soddisfazione del cliente. I principali presupposti per adottare una gestione di tipo pull (ossia tirata dal mercato) ed evitare la sovrapproduzione sono:
   • Pianificazione della produzione: E’ fondamentale che venga calcolato in modo preciso la quantità di prodotti da realizzare in funzione degli ordini ricevuti, tenendo in debito conto le rese e le variabili dei processi componenti le linee di produzione.
   • Flessibilità dei processi: Tutti i processi devono essere progettati e realizzati per consentire la massima flessibilità operativa in termini di: impianti, operatori, codici, riducendo al minimo i tempi “morti” di cambio codice da produrre, ad esempio con l’utilizzo di tecniche SMED.
   • Controllo e stabilità dei processi: I risultati (rese) di tutte le fasi dei processi devono essere conosciuti, ripetitivi e stabili nel tempo.
   • Efficienza dell’organizzazione: massima efficienza organizzativa in termini di gestione delle risorse umane, gestione dei processi/materiali, a supporto della produzione.
2. Giacenze: costituiscono un accumulo di materiali (materie prime, semilavorati o prodotti finiti) o informazioni in attesa di essere processati dalla fase a valle o spediti al cliente finale. Le giacenze sono direttamente imputabili al problema della sovrapproduzione e costituiscono uno spreco in quanto rappresentano un capitale immobilizzato che potrebbe essere investito diversamente. Inoltre esse occupano spazio all’interno dello stabilimento (o di un supporto di memorizzazione in caso di informazioni), sono responsabili di movimentazioni inutili che potrebbero danneggiare la merce durante lo spostamento e sono soggette ad obsolescenza. Si rende quindi necessario un perfetto allineamento e sincronismo tra le diversi fasi di un processo, tra processi diversi e tra operations diverse all’interno di uno stesso network di fornitura. Questi scenari risultano complessi da realizzare in quanto non implicano solamente delle riorganizzazioni interne all’azienda ma possono coinvolgere anche enti esterni all’organizzazione, come può essere per esempio una ridiscussione con il fornitore dei lotti minimi di consegna.
3. Attese: ci si riferisce alla situazione in cui ci sia del personale che non sta svolgendo alcuna attività, in quanto sta aspettando che una precedente operazione venga conclusa oppure è in attesa di materiale o di un’attrezzatura. Le cause di questo problema possono essere svariate ma sono il più delle volte riconducibili ad una non perfetta sincronizzazione tra le diverse attività, causata da errori di bilanciamento della linea o dalla scarsa qualità della pianificazione. E’ da considerarsi un’attesa, e quindi uno spreco, anche un operatore che presidia il funzionamento di una macchina automatica senza svolgere alcuna operazione. Questo tempo potrebbe essere impiegato in maniera più produttiva, magari prevedendo il riattrezzaggio della macchina da parte dell’operatore mentre questa sta lavorando (riattrezzaggio in tempo mascherato). Un’altra classica situazione di attesa si ha nel modello di produzione a lotti, in particolar modo quando in una fase si sta producendo un lotto di un pezzo al momento non necessario mentre nella fase successiva si è in attesa di un pezzo che verrà prodotto in un lotto successivo.
4. Trasporti: intesi come lo spostamento dei materiali tra i diversi processi o comunque tra due diverse aree dello stabilimento. Nonostante tutti i trasporti non contribuiscono alla creazione di valore agli occhi del cliente, non tutti risultano essere evitabili. Risulta comunque importante cercare di ridurli il più possibile in quanto, oltre a costituire uno spreco di tempo e di risorse, possono essere anche causa di eventuali danni fisici ai materiali legati alla movimentazione e, inoltre, creare traffico con situazioni potenzialmente pericolose anche per gli operatori. Per poter migliorare la situazione dei trasporti interni in un’azienda, abitualmente vi sono due aspetti da investigare e su cui poi intervenire:
   • Analizzare la causa per cui è necessario il trasporto, cercando di ridurre o, se possibile, eliminare i vincoli che rendono necessario il trasporto stesso (ad esempio modificando il layout della linea).
   • Analizzare e migliorare il metodo del trasporto, in termini di frequenza, distanza da percorrere, tempo necessario, attrezzatura disponibile, procedura operativa.
5. Movimenti: con questo termine ci si riferisce agli spostamenti che un operatore è costretto a fare durante lo svolgimento delle proprie attività e che non generano alcun valore aggiunto per il cliente finale. Tali movimenti superflui possono essere dovuti ad una distribuzione non ottimale di materiali e attrezzi nei pressi dell’operatore, a postazioni di lavoro poco ergonomiche e, in generale, a errati layout delle linee produttive. Si rende perciò necessario uno studio sui movimenti di uomo, macchina e prodotto all’interno del ciclo produttivo, al fine di eliminare i movimenti superflui e di conseguenza ottenere aumenti di produttività.
6. Difetti: intesi come caratteristiche di un prodotto che non sono conformi alle specifiche e possono generare scarti, rendere necessarie rilavorazioni oppure, nel peggiore dei casi, arrivare al cliente finale e provocarne una sua insoddisfazione. Risulta quindi di fondamentale importanza risalire alle cause generatrici di un difetto, al fine di cercare di produrre fin da subito un prodotto che rispetti le specifiche. A tal proposito, può rendersi necessario un coinvolgimento anche di enti esterni alla produzione per individuare altre possibili cause di difetti che vanno al di là della semplice affidabilità di un processo. Un esempio potrebbe essere il coinvolgimento dell’ufficio progettazione e/o sviluppo prodotto, al fine di individuare qualche elemento che potrebbe ridurre la complessità del pezzo e quindi diminuire la probabilità di generare prodotti difettosi.
7. Processo: in questa categorie vengono compresi quegli sprechi derivanti da lavorazioni o attività generiche che vengono svolte durante il processo e che, in linea di principio, non sono necessarie alla generazione del prodotto o comunque non ne contribuisco alla creazione di valore. Questa situazione può derivare: dalla “storia” dell’avanzamento del prodotto lungo il processo (ad esempio necessità di effettuare delle modifiche del prodotto per errori compiuti in fasi precedenti); dalla mancanza di uno standard di riferimento su quello che il cliente vuole realmente (questo può portare al superamento dello standard richiesto dal cliente e quindi allo svolgimento di attività inutili); da qualsiasi variabilità riguardante la performance degli impianti, i parametri di processo, i materiali ecc.

In un mercato globale, altamente competitivo, con margini di profitto decrescenti, la riduzione degli sprechi è diventata un elemento essenziale nello sforzo delle aziende per prosperare e in alcuni casi sopravvivere.

Infatti, il costo nascosto di tali sprechi contribuisce in modo significativo all’aumento dei costi di produzione, alla riduzione del margine di profitto e alla perdita di competitività. Ridurre gli sprechi dei processi diventa, quindi, la missione principale della produzione snella.