Che cos’è, caratteristiche e importanza della Benefit Realization

Introduzione alla Benefit Realization

Le pratiche di project management hanno da sempre prestato attenzione nello sviluppo di progetti che rispettassero il triangolo dei vincoli di progetto (“ambito/qualità”, “tempo” e “costo/risorse”), detto anche iron triangle, ma molta meno nell’andare incontro ai benefici desiderati dai progetti. Questo, per i finanziatori di un progetto, rappresenta un’opportunità persa nel garantire che dai loro investimenti vengano realizzati benefici che sostengano obiettivi strategici.

A causa della complessità dei programmi e progetti di oggi, dell’incremento degli stakeholder e delle sfide, il focus della gestione di un progetto si è spostato dal considerare principalmente il triangolo dei vincoli di progetto e la soddisfazione del cliente verso una visione più ampia di creazione di valore di business per raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa. Riconoscendo questo divario, la disciplina del project management ha incrementato l’enfasi sulla gestione dei benefici del progetto.

A dimostrazione di ciò, in letteratura è possibile trovare diversi articoli che fanno riferimento al Benefit Realization Management (BRM). Infatti, negli ultimi anni questo aspetto del project management ha suscitato maggiori interessi. Secondo la letteratura, il BRM è visto oggi come un elemento fondamentale a livello di project, program e portfolio management e citando Bradley sostiene che esso funga da “collante che lega insieme le altre tecniche di gestione”.

I principi fondamentali del Benefit Realization Management

Secondo Jenner il BRM non è un qualcosa che può essere definito e introdotto in un’organizzazione come un processo standalone, ma è interconnesso e collegato con le altre pratiche correlate ai cambiamenti. Jenner ha definito il Benefit Management Model rappresentandolo come un palazzo a sette colonne che sostengono le cinque pratiche del processo di Benefit Realization. Questi sette principi fondamentali sono:

1. Allineare i benefici alla strategia dell’organizzazione in modo da assicurare il loro contributo nel raggiungere gli obiettivi strategici;
2. Partire avendo in mente l’obiettivo finale, perché le iniziative di cambiamento dovrebbero essere definite per realizzare i benefici richiesti;
3. Utilizzare metodologie di consegna comprovate e di successo (come Agile, Waterfall, PMBoK, ecc.) per consentire la realizzazione dei benefici richiesti;
4. Integrare i benefici con il Performance Management, ovvero con i sistemi di gestione delle performance dell’organizzazione;
5. Gestire i benefici da una prospettiva di portfolio, al fine di ottenere risultati coerenti e ottimizzati per tutta l’organizzazione;
6. Applicare una governance efficace che garantisca le responsabilità per i cambiamenti da cui dipende la Benefit Realization;
7. Sviluppare una cultura del valore in cui il focus sia posto sulla creazione e sul sostenimento di valore dagli investimenti.

Secondo Jenner, tutti questi principi sono importanti ma il più importante è la corretta integrazione del BRM nei processi già esistenti in un’organizzazione.

Waterfall e Benefit Realization

In progetti gestiti e programmi gestiti con metodologia Waterfall la gestione dei benefici è di tipo lineare e spesso segue il modello proposto dal PMI che prevede l’identificazione, l’analisi e pianificazione, la consegna, la transizione e il mantenimento dei benefici. Tuttavia, questo approccio ha il problema che la Benefit Realization si manifesta tutta alla fine del progetto o in un momento successivo al progetto. È inoltre possibile, per svariati motivi, che i benefici attesi non si realizzino affatto né nel breve, né nel lungo termine.

Agile può aiutare a raggiungere la Benefit Realization

La gestione di un progetto tramite la metodologia Agile incoraggia il project manager e gli alti membri del team ad interagire più da vicino con lo sponsor di progetto e con gli altri stakeholder. Attraverso questa stretta interazione, il project manager può comprendere meglio il contesto che circonda il progetto (“the big picture”), ovvero può acquistare maggiore consapevolezza degli aspetti legati al business e agli altri progetti, consentendogli di avere una visione trasversale. Infatti, la flessibilità degli approcci Agile permette al progetto di soddisfare le esigenze richieste più facilmente se questo è in competizione con altri progetti all’interno dell’impresa e, talvolta, affinché alcuni progetti abbiano successo è necessario sub-ottimizzarne altri. Il team cercherà, quindi, modi di strutturare il progetto per incrementare le possibilità che l’azienda raggiunga effettivamente i benefici attesi dal business case.

Gli approcci iterativi, incrementali e Agile sono a supporto delle attività di Benefit Realization e le imprese devono essere in grado di utilizzare l’approccio che meglio si adatta ai loro progetti, minimizzando i rischi, controllando i costi e incrementando il valore.

In molti progetti Waterfall, invece, lo sponsor si preoccupa principalmente di soddisfare e proprie dirette responsabilità e lascia i problemi legati al ciclo di vita del prodotto o servizio agli sponsor di altri progetti, limitandosi quindi a guardare in casa propria.

La letteratura suggerisce, quindi, di:

• riorganizzare l’utilizzo delle risorse condivise, per non compromettere il successo di altri progetti;
• ristrutturare le tempistiche di lavoro, ad esempio, identificando le iterazioni in cui determinati deliverable saranno prodotti, al fine di ottimizzare le consegne di altri progetti correlati;
• modificare il modo di consegnare un progetto per supportare meglio gli obiettivi strategici dell’impresa.