Che cos’è, importanza e figure dell’HR Quadriad

L’HR Quadriad e l’importanza delle persone

Prima di presentare l’HR Quadriad è importante definire il concetto che ne è alla base, quello di Human Resource Management:

“HRM concerns the management of the relationship between people and the organization in which they work”.

Alla base di tale concetto vi è, dunque, la concezione che vi sia un interplay (una interazione) tra gli individui e l’organizzazione in cui essi lavorano, il loro contesto organizzativo. Perciò, in altre parole, l’HRM riguarda la gestione della relazione tra l’organizzazione e le persone che contribuiscono con il loro lavoro nell’organizzazione ed il tutto si fonda sul fatto che sia l’organizzazione ed il contesto che le persone siano di importanza critica per l’HRM. È da questi presupposti che Bredin e Söderlund (2011) hanno sviluppato l’idea dell’HR Quadriad, ritenendo che l’HRM sia un atto collettivo. Gli attori coinvolti in questo “atto” sono 4, ed hanno tutti un ruolo imprescindibile:

1. Line Manager;
2. Project Manager;
3. HR Specialist;
4. Project Worker.

L’HR Quadriad può essere considerato come un modo per strutturare l’HR in una PBO, ed il fatto che esso si basi sulle interazioni reciproche fra i suoi membri concorre ad enfatizzare come la componente relazionale in tale tipo di impresa sia fondamentale. In altre parole, sono le persone e le loro interazioni (fra di loro e fra loro e l’organizzazione) ad essere di decisiva importanza in una PBO, ancor di più che negli altri tipi di imprese.

Tutti i componenti del framework sono connessi fra loro senza soluzione di continuità, e quindi le loro relazioni ed interazioni sono alla base del funzionamento, e del successo, di una PBO. Per Line Manager si intende il capo di funzione (es.: responsabile produzione, marketing, finanza ecc.); con Project Manager ci si riferisce invece al responsabile di progetto, ovvero colui che dirige un insieme di risorse (umane e non) allo scopo di completare un progetto nei tempi e nei modi predefiniti. I Project Worker sono invece gli employees (ma anche gli involvees) di una PBO, cioè coloro che di volta in volta vengono assegnati ad un progetto per un determinato periodo di tempo. Infine, gli HR Specialist sono dipendenti specializzati nell’aspetto HR e che forniscono perciò contributi in tale direzione, a supporto di Manager e lavoratori. Questo è l'”aspetto” formale che hanno i componenti del framework prima di essere calati nel contesto di riferimento (la PBO ed il suo funzionamento); tuttavia, a livello sostanziale, in base al tipo di Work setting e sotto l’aspetto di HRM, il ruolo di ognuno di essi sarà più ampio e complesso e alcuni di loro cambieranno anche diametralmente ruolo e funzione, per rispondere meglio alle nuove esigenze che emergono in una PBO.

Il Work Setting

In una PBO, esistono due tipi di work setting in base a due variabili, che sono il tipo di partecipazione al progetto (participation) ed il project work.
La Participation si divide in:

1. Focused, ovvero una partecipazione pressoché esclusiva ad un progetto;
2. Fragmented, ovvero una partecipazione part time a più progetti contemporaneamente.

Dal canto suo, il Project work si divide in:

1. Intra-functional, ovvero i partecipanti di un progetto vengono dalla stessa funzione ed hanno lo stesso expertise;
2. Inter-functional; ovvero i partecipanti di un progetto lavorano insieme a persone di diverse funzioni e con diversi expertise.

Dall’incrocio di queste due variabili ne esce una matrice in cui spiccano due quadranti, che corrispondono a due tipi di Work setting diversi: intra-functional fragmented e inter-functional focused.
Per la presente trattazione si prenderà maggiormente in considerazione, e verrà sottinteso quindi alle varie riflessioni, il work setting inter-functional focused, in quanto esprime meglio la dimensione ed il tipo di progetto in cui si definisce davvero la figura del Project Manager, il suo orientamento alle persone e la sua importanza e incisività per il successo di un progetto.
Dopo questa necessaria puntualizzazione, si può passare a tratteggiare uno ad uno i diversi membri dell’HR Quadriad, cercandone le nuove caratteristiche e ruoli che una project-based organization gli attribuisce, ed analizzando le loro interazioni.

Il Line Manager

A partire da questo e nei prossimi paragrafi si passeranno in rassegna tutti i componenti dell’HR Quadriad con lo scopo di dare una fisionomia ad ognuno di essi e di spiegare come i loro ruoli siano cambiati in seguito all’adozione dell’assetto organizzativo per progetti. Inoltre, si analizzeranno i loro rapporti ed interazioni all’interno dell’HR Quadriad. Infatti, come detto a più riprese, il modello project-based porta con sé cambiamenti radicali non solo a livello di operatività e processi, ma anche e soprattutto nei ruoli, nelle responsabilità e nelle funzioni di ogni figura aziendale. Il primo elemento dell’HR Quadriad che si analizzerà è il Line Manager.
Egli si configura come il capo, il responsabile di una funzione specifica di un’azienda. Ciò significa che un Line Manager è un personaggio molto specializzato su una funzione, su un ambito specifico e che probabilmente per arrivare ad essere il capo della line è stato concentrato (e continua a concentrarsi) per molti anni su un solo tipo di funzione, con lo scopo di approfondire sempre di più le sue conoscenze e le sue capacità nel suo ambito. Tuttavia, con il passaggio dal tipo di forma organizzativa funzionale a quella project-based vi sono due cambiamenti radicali, che influenzano pesantemente i compiti ed il ruolo del Line Manager. Il primo cambiamento risiede ovviamente nel fatto che mentre nelle organizzazioni funzionali le attività core sono svolte nelle funzioni, nelle PBO esse sono portate avanti tramite i progetti. Questo porta inevitabilmente il Line Manager ad avere meno rilevanza ed autorità (o ad averne una di diverso genere) in azienda. Il secondo cambiamento portato dalle PBO è l’accresciuta importanza del fattore conoscenza. Le PBO sono infatti imprese knowledge-based e, essendo la conoscenza propria delle persone, questo ha portato ad un conseguente quanto fisiologico aumento dell’importanza delle persone in azienda. A sua volta l’accresciuta rilevanza del fattore umano ha portato le funzioni HR ad un livello più strategico, in quanto le persone sono diventate una risorsa strategica per l’impresa e non più solo una risorsa operativa. Ciò significa che gli HR Specialist cambiano ruolo e devono perciò lasciare il loro ruolo precedente a qualcuno, e quel qualcuno sono i Line Manager.
Si può comprendere quindi abbastanza facilmente come il Line Manager sia la figura più direttamente colpita dall’avvento delle PBO e come quindi il suo ruolo ed i suoi compiti non possano più essere gli stessi di prima. Egli si deve reiventare ed adattare al cambiamento e, per ottenere un rinnovato equilibrio nel nuovo “ecosistema”, deve trovare un suo spazio di attività tramite il quale dare all’impresa un contributo di valore. Tale adattamento si concretizza con il passaggio del Line Manager dall’essere una figura esclusivamente line-oriented all’essere una di tipo HR-oriented. Come tutti i cambiamenti radicali che si rispettino, anche questo porta con sé inerzie e difficoltà, e come si vedrà il Line Manager non sarà lasciato a se stesso nel trovare una nuova dimensione.
Entrando nello specifico, il processo di cambiamento che riguarda il Line Manager ha un nome preciso: Devolvement (o devolution).

Infine, bisogna dire che affinchè il Line Manager possa svolgere virtuosamente ed efficacemente i suoi compiti le relazioni con gli altri membri dell’HR Quadriad sono di importanza basilare:

• L’HR Specialist ha un rapporto di traineeship con il Line Manager, perciò il loro rapporto consiste nell’aiuto da parte del primo in temi con cui il secondo ha ancora poca dimestichezza;
• Il rapporto con il Project Manager è più ampio. Essi interagiscono per capire quali sono le risorse di cui ha bisogno il Project Manager per il suo progetto, e quindi per inviare in esso le giuste risorse. Inoltre, vi è comunicazione tra i due nel momento in cui al Line Manager serve un feedback sulla performance del lavoratore. Infine, può accadere che il Line Manager si rapporti al Project Manager per convincerlo ad inserire nel suo progetto una certa risorsa, allo scopo di farla crescere;
• Il rapporto con i Project Worker è invece un rapporto in cui il Line Manager si pone come un Coach, per far crescere i lavoratori e indirizzarne le carriere.

L’HR Specialist

Come accennato anche in precedenza, l’HR Specialist in una PBO vede aumentare l’importanza del suo ruolo. Ciò è dovuto alla conformazione ed alle caratteristiche delle PBO stesse; infatti esse, per come sono strutturate e per il loro modo di portare avanti le attività core, danno un valore strategico e decisivo alla conoscenza (know-how) e quindi alle persone.
Una conseguenza di ciò è appunto lo slittamento di importanza del ruolo dell’HR Specialist, che passa dall’essere un ruolo operativo, e quindi principalmente di supporto (un organo di staff) all’impresa, ad essere un ruolo strategico, che crea valore per l’impresa. In un contesto dove si portano avanti le attività per mezzo di progetti in un ambiente competitivo rapido e mutevole la conoscenza è, infatti, un fattore di vantaggio competitivo, che può permettere alle imprese di avere output migliori per qualità, tempistiche e costi. Perciò, coloro che sono specializzati in tematiche di people management diventano necessariamente figure di estrema importanza. Ciò che permette loro di potersi rivolgere a materie più strategiche è, come detto in precedenza, il nuovo ruolo assunto dal Line Manager. Così, gli HR Specialist possono assumere quel ruolo che il contesto richiede al fine di ottenere il vantaggio competitivo (le risorse umane diventano capitale umano, sempre più importante per il vantaggio competitivo).

In generale le attività di HR sono diverse e avvengono sia prima che dopo l’assunzione di un lavoratore. Esse sono:

• Job analysis;
• HR planning;
• Recruiting;
• Selection;
• Performance appraisal e compensation,
• Development e training;
• Employee relations.

La centralizzazione o decentralizzazione organizzativa di tali attività dipende dalle scelte dell’impresa.

Inoltre bisogna notare che l’HR Specialist non ha rapporti ed interazioni solo con i Line Manager, perchè l’HR Specialist entra in contatto con tutti gli altri membri del framework. Infatti, essi possono essere coinvolti nell’attività di recruitment dei progetti, in cui sono coinvolti sia Line Manager che Project Manager che Project Worker, ma anche in quella di feedback e performance review. Inoltre, essendo esperti nell’ambito, essi possono anche essere richiesti per aiutare i Project Worker nel definire i loro percorsi di carriera.

I Project Worker

Con l’accezione di Project Worker si identificano tutti i lavoratori dipendenti di una PBO, che come detto nei paragrafi precedenti hanno un rapporto di lavoro continuativo e duraturo con l’organizzazione permanente, onde poi essere inseriti temporaneamente in uno o più progetti. Perciò, essi si configurano come un nuovo tipo di lavoratore. Infatti, cambiando le organizzazioni e basando la propria organizational architecture sui progetti, devono necessariamente cambiare anche le dinamiche ed il tipo di lavoro in azienda. I lavoratori sono probabilmente la categoria più colpita (insieme al Line Manager) dall’avvento delle project-based organization e dai cambiamenti da esse introdotti.

Per comprendere bene la nuova configurazione dei lavoratori di una PBO, è utile fornire una overview sul contesto esterno, e più specificatamente sul nuovo concetto di carriera che è andato sempre più espandendosi, anche a seguito della rimodulazione delle imprese in un’ottica sempre più di progetto. I grandi cambiamenti che nel tempo si sono verificati nei vari ambienti competitivi, come l’incrementarsi della loro incertezza, rapidità e competitività o anche la digitalizzazione ed il conseguente sempre più spinto orientamento ai clienti, hanno impattato anche sulle caratteristiche e le skills richieste a tutti i lavoratori. Non solo, ma hanno cambiato molto anche il rapporto dei lavoratori con le proprie organizzazioni e con tutto il mercato del lavoro.

In conclusione, ciò che emerger sulla figura del Project Worker è che egli è un tipo di lavoratore del tutto diverso da quello tradizionale. Egli è sottoposto, come il tipo di impresa per cui lavora, a situazioni caratterizzate da incertezza e complessità e necessita di sviluppare competenze sia tecniche che relazionali per poter sopravvivere e prosperare in siffatto ambiente.

Il Project Manager

L’ultimo membro dell’HR Quadriad da analizzare è il Project Manager. Egli è la figura centrale e principale del presente articolo sull’HR Quadriad.
Il Project Manager è la vera “innovazione” portata dalle PBO. Egli si configura come il responsabile di un progetto, è colui che si occupa di fare in modo che tutti i requirements assegnati al progetto siano rispettati e ottenuti. Per fare ciò, egli deve occuparsi del progetto e di tutte le risorse ad esso assegnate (sia umane che non) sotto ogni punto di vista. Inoltre, essendo banalmente una project-based organization basata sui progetti, viene da sé che l’importanza e l’incisività del Project Manager in tale tipo di azienda sia centralissima per il successo dell’impresa. Da questa considerazione nasce l’interesse verso tale figura, che si pone in tale tipo di impresa come il fattore di successo per eccellenza, essendo responsabile dell’unità di lavoro (il progetto) su cui tutta l’organizzazione si fonda.

Per comprendere meglio la figura del Project Manager, del suo ruolo e dei suoi compiti, si può partire dal concetto di Project Man. Con tale termine si esprime la concezione che la persona giusta per gestire un progetto sia di un determinato genere, ovvero che i veri Project Manager abbiano in generale certe caratteristiche personali, che gli permettono di essere efficaci nella gestione di tutte le parti di un progetto. Il Project Man è “a person with a particular sense of action, a particular skill in developing social relationships, and the ability to move from one project to another”44. Da tale definizione si possono estrarre le caratteristiche principali di un Project Man:

• Il senso dell’azione, ovvero il pragmatismo,
• Le capacità relazionali ed interpersonali;
• L’adattabilità a situazioni sempre diverse e nuove.

Perciò, egli si prospetta come una persona votata agli obiettivi, che fa in modo che le cose vengano effettivamente fatte e i traguardi raggiunti. Per fare ciò egli sfrutta principalmente le sue capacità personali, nel capire le persone e nell’integrare tutte le risorse a disposizione in modo virtuoso e funzionale. Il suo scopo finale in termini di utilità per l’organizzazione è di rispettare obiettivi, costi e tutto ciò che è relativo all’output del progetto.

Le funzioni, e quindi le capacità, attribuite al Project Manager sono molte:

• Fare in modo che il lavoro sia ben analizzato e pianificato;
• Assicurarsi che la qualità dell’output incontri le aspettative;
• Controllare il rispetto del budget;
• Rendere tutti i partecipanti consapevoli del proprio ruolo;
• Far girare le informazioni;
• Promuovere il miglioramento continuo e condividere conoscenza;
• Coordinare le attività.

Come si può ben vedere, le attività che un Project Manager svolge sono relative al progetto a 360 gradi. Questo è proprio uno degli aspetti che rende affascinante tale figura, il doversi occupare di un progetto sotto ogni punto di vista, integrando tutte le parti e i partecipanti dando a ognuno una direzione univoca e condivisa.
È evidente come, per espletare tale compito in modo efficace, serva avere ogni tipo di competenza: hard e soft. Infatti, da un lato un Project Manager deve avere competenze specifiche e tecniche (anche se non è forse sempre vero) circa l’ambito in cui opera, mentre dall’altro deve possedere competenze personali che gli permettano di fare in modo che tutto funzioni e che così sia raggiunto lo scopo finale.

Infine, come tutti gli altri membri dell’HR Quadriad, e forse anche di più, il Project Manager ha relazioni con tutti gli altri partecipanti in una PBO.
La sua relazione con i Project Worker si esplica in termini di soddisfazione (dei lavoratori), leadership (del Project Manager) e motivazione all’interno del progetto. Diversamente, la relazione tra Project Manager e Line Manager riguarda vari aspetti: quali risorse inserire nei progetti, la valutazione della performance delle persone nei progetti, l’influenza dell’uno e dell’altro sulla soddisfazione del Project Worker. Sembrerebbe che entrambe le figure siano orientate allo stesso modo alle persone, ma in realtà non è così: il Line Manager si focalizza di più sul singolo (in ottica di development e di carriera), mentre il Project Manager si focalizza sul team, allo scopo di coinvolgere e motivare tutti i partecipanti per ottenere l’obiettivo finale del progetto. Per quanto riguarda la relazione fra HR Specialist e Project Manager, essa risulta complicata ed ancora in fase di analisi.