Che cos’è, importanza e utilità della PBO (Project-based Organization)

Che cos’è, importanza e utilità della PBO (Project-based Organization)

Perché e da cosa nasce il concetto di Projectification?

Con tale domanda si intende cercare di capire cosa ha spinto negli ultimi anni moltissime imprese ad accogliere al proprio interno un nuovo modo di approcciarsi al lavoro e di organizzarsi. Perché le imprese, che molto spesso sono definite come rigide e restìe al cambiamento, hanno deciso di introdurre nella propria organizzazione un nuovo approccio ed in taluni casi di cambiare completamente la propria struttura a favore di tale approccio?

Le motivazioni sono da ricercare all’interno del mercato, e più in generale dell’ambiente competitivo in cui tutte le imprese si sono trovate loro malgrado ad operare. Sono emersi, nel corso degli anni, fattori che hanno contribuito a rendere il mercato sempre più competitivo, rapido, imprevedibile e imperscrutabile. I fattori che hanno inciso di più su tale cambiamento delle dinamiche di mercato sono stati, ad esempio, il digitale e la digital transformation; l’orientamento sempre più spinto al cliente ed ai suoi bisogni; i bisogni stessi dei clienti, che sono diventati sempre più complessi e difficili da soddisfare e tanti altri. Tutto ciò ha costretto le imprese ad essere sempre e continuamente pronte al cambiamento, ad adattarsi ai nuovi scenari e a cambiare in base al contesto ed al mercato. Per fare ciò, le strutture organizzative più classiche, che soffrono ambienti rapidi e imprevedibili, hanno dovuto accogliere (e in certi casi lasciare il posto) ad un metodo di operare maggiormente orientato ai progetti, appunto la Projectification. Questo perché un’impresa che adotta tale modus operandi diviene in grado di superare alcune problematiche (come ad esempio la burocraticità e l’inerzia all’adattamento) date dai precedenti approcci. Infatti, si potrebbe asserire che “The attraction of Projectification appears to lie in its promise to deliver controllability and adventure” ed inoltre che la Projectification “is a process that tries to encompass features including flat structures, negotiative environments, teamworking networking, quality management, flexibility and customisation”. Si può comprendere quindi come questo concetto abbia contribuito e stia ancora contribuendo a creare delle imprese nuove, che si basano su presupposti diversi e che hanno compreso che per poter affrontare la velocità del cambiamento odierno c’è bisogno di cambiare approccio.

Projectification: lato HRM

Come è stato detto in precedenza, la Projectification impatta sul modo di operare e di organizzarsi dell’impresa. Ovviamente quando un’impresa adotta un cambiamento importante (come può senz’altro essere quello di ‘progettificarsi’), essendo le imprese fatte di persone, esso impatta fortemente anche su tutti i dipendenti. Infatti, cambiando la struttura, i ruoli, le gerarchie e l’approccio al lavoro, i dipendenti si trovano immersi in un contesto organizzativo totalmente diverso.

La Projectification impatta su numerosissimi aspetti dell’impresa, come ad esempio:

  • La struttura, poiché si fa crescente ricorso all’uso di progetti;
  • La governance, in quanto vi è un ‘passaggio’ di potere a favore del Project Manager;
  • La comunicazione, che passa da verticale a orizzontale;
  • Il processo di learning, che migliora in quanto non si disperde conoscenza;
  • Le competenze, che riguardano maggiormente aspetti legati ai progetti.

In siffatto nuovo contesto le persone (quelli che poi verranno chiamati Project Worker) si trovano a dover affrontare situazioni nuove e soprattutto più complesse, così come l’ambiente competitivo in cui le imprese si trovano. Sorgono così diversi aspetti e problematiche relative alla sfera dello Human Resource Management, ed è a questo punto che inizia a delinearsi l’importanza di un Project Manager orientato alle persone per la risoluzione di aspetti di HRM e per il successo di un progetto.

Cos’è una PBO

Una Project-based Organization (PBO) è uno speciale tipo di impresa per progetti, quella che recepisce a tutti gli effetti il concetto di Projectification, e che quindi si struttura e conduce le proprie attività per progetti. Vi sono diverse definizioni di PBO, come ad esempio quella fornita da Söderlund “To put it simply, project-based organizing is about integration; integrating professions and disciplines, knowledge bases and technologies, activities across functions, or even business units” o quella che sostiene che “the project-based organization is one in which the project is the primary unit for production, innovation, and competition” e dove “there is no formal functional coordination across project lines”, o ancora le PBO sono imprese “that privilege strongly the project dimension and carry out most of their activities in projects”. Inoltre, una PBO può essere definita come un’organizzazione in cui “core activities – that is, the activities that are primarily directed toward the creation of products or services, which constitute the base for the organization’s rationale and revenue stream – are performed by means of projects”.

Una definizione più completa potrebbe essere quella proposta da Bredin e Söderlund (2011), in cui si parla delle caratteristiche più specifiche di una PBO: “Their core activities are performed in projects, project work is common and part of everyday business, the projects are embedded in a permanent organizational context, and people are hired by the permanent organization, not directly by individual projects”.

Che cos'è, importanza e utilità della PBO (Project-based Organization)

Confrontando tra loro queste poche definizioni si può notare come tutte mettano in risalto la dimensione del progetto come unità di lavoro ed organizzazione ed il fatto che le attività core di una PBO sono svolte tramite progetti. Inoltre, focalizzando maggiormente l’attenzione sull’ultima definizione di PBO fornita, che è sembrata la più esauriente, si possono derivare altre caratteristiche fondamentali delle PBO. La prima è che esse si fondano su progetti temporanei (e non potrebbe essere diversamente, essendo un progetto temporaneo per natura) che però sono inseriti in un contesto organizzativo permanente. In altro modo si potrebbe dire che in una PBO la routine è rappresentata dal portare avanti attività non routinarie, costituite da progetti temporanei e sempre diversi fra loro. La seconda e non trascurabile caratteristica riguarda i lavoratori delle PBO. Infatti, parlando continuamente di temporaneità si potrebbe creare un misunderstanding circa il rapporto dei lavoratori con l’impresa, pensando che sia anch’esso di carattere temporaneo. In realtà, i dipendenti hanno un rapporto di lavoro stabile legato al contesto organizzativo permanente, e solo in seconda istanza il loro rapporto si lega temporaneamente ad un progetto, onde poi continuare (sempre temporaneamente) in un altro progetto e così via. Infatti, essendo le attività di una PBO non routinarie, non potrebbe essere diversamente per i suoi dipendenti.

Per definire ancora più a fondo i lineamenti di una PBO ed il suo particolare organizational setting se ne possono identificare alcune caratteristiche distintive. Bredin e Söderlund (2011) ne identificano 6:

  • Goal oriented;
  • Team oriented and knowledge-intensive;
  • Temporary;
  • Interdisciplinary and cross-functional;
  • Tensional;
  • Multi-employment organization.

Goal oriented implica il fatto che ogni progetto ha degli obiettivi, in termini temporali, di costo ed ovviamente di risultato. Tuttavia, essendo molto spesso i progetti di una PBO caratterizzati dalla complessità, non è improbabile che ci si trovi con obiettivi difficili da ottenere e spesso anche da specificare. Perciò potrebbe accadere che un team di lavoro si trovi a lavorare ad un progetto lungo e complesso, suddiviso per stage con obiettivi intermedi in cui quindi l’obiettivo finale possa essere poco chiaro.

Team oriented e knowledge-intensive identifica una caratteristica molto importante di una PBO. Il lavoro è suddiviso per progetti e ad ogni progetto corrisponde un gruppo di lavoro (il team), formato a sua volta da persone con expertise e background talvolta anche molto diversi. Perciò, i membri di un progetto lavorano spalla a spalla con altre persone, allo scopo di risolvere i problemi e raggiungere l’obiettivo prestabilito. Dal canto suo, knowledge-intensivity significa che nei team di lavoro l’input più importante è rappresentato dalle competenze, conoscenze e skills dei lavoratori. Ciò è coerente con la sopracitata complessità dei progetti, che per essere risolta ha bisogno di conoscenze approfondite e specifiche di chi lavora al progetto.

Temporary indica la caratteristica per eccellenza di un progetto: la temporaneità. Ogni progetto ha un inizio ed una fine, di solito la durata va dai 5-6 mesi ai 3-4 anni per i progetti più complessi. Inoltre, in una PBO si parla principalmente di “repetitive temporality”18, ciò significando che vi è di volta in volta, tra un progetto ed un altro, una riorganizzazione dei gruppi di lavoro. Così i dipendenti di una PBO si trovano a lavorare in un progetto per un certo periodo di tempo, per poi passare ad un altro progetto (anche molto diverso dal precedente) e così via.

Interdisciplinary e cross-functional individuano la composizione dei gruppi di lavoro. Per costruire un team di progetto vengono prese risorse (persone) da diverse funzioni e dipartimenti. Pertanto, in una PBO un team è formato da persone aventi differenti aree di expertise, trovandosi così a collaborare in un progetto persone con competenze e modus operandi anche molto diversi fra loro. Ciò richiede una forte capacità di integrazione delle parti e dei partecipanti, essendo in un progetto di critica importanza la collaborazione.

Tensional si riferisce alla facilità con cui si possono creare conflitti all’interno di una PBO. Ciò è dato primariamente dal fatto che si scontrano in un PBO due realtà diverse: l’organizzazione permanente da un lato e quella temporanea dall’altro. Nello specifico, si potrebbero creare divergenze fra le priorità del sistema temporaneo (i progetti) e quelle del sistema permanente (l’efficienza). Inoltre, vi è la possibilità che si creino problemi tra gli attori di una PBO, per esempio un problema di allocazione e gestione delle risorse fra Line Manager (che verrà presentato meglio successivamente) e Project Manager.

Multi-employment si riferisce al fatto che in una PBO vi possono essere tipologie di lavoratori diverse. Come detto in precedenza, i dipendenti di una PBO hanno un rapporto di lavoro stabile legato all’organizzazione permanente. Tuttavia, in una organizzazione che fa della non-routine e della complessità dei progetti la sua normalità, in determinati singoli progetti potrebbero servire risorse specializzate in ambiti specifici da inserire nell’organizzazione a titolo temporaneo. Così, in una PBO si possono trovare sia dipendenti legati all’organizzazione in modo duraturo sia persone introdotte nell’impresa a titolo temporaneo. Bredin e Söderlund (2011) li chiamano rispettivamente employees ed involvees.

Sono queste le vere grandi novità introdotte in ambito organizzativo dalla Projectification e dalle project-based organization: non più lavoro svolto tramite dipartimenti funzionali specializzati in cui le persone sono accomunate dallo stesso expertise, ma gruppi di lavoro formati da persone con expertise e background diversi, focalizzati sullo sviluppo di un certo prodotto. Dunque, in una PBO sono all’ordine del giorno situazioni in cui persone con conoscenze diverse, background diversi, forma mentis diversa si trovano a contatto l’una con l’altra e lavorano insieme per sviluppare il medesimo output. Non solo, ma si trovano a lavorare fianco a fianco anche lavoratori permanenti dell’organizzazione e lavoratori legati temporaneamente ad essa. Si potrebbe, a questo punto, già preliminarmente cominciare ad intuire come in un ambiente simile le relazioni tra “colleghi di progetto” (e non di line) possano essere molto complicate e come l’integrazione di un gruppo di persone totalmente diverse fra loro per esperienze e caratteristiche possa configurarsi come un processo lungo ed intricato. In conseguenza di ciò, si comincia a capire anche come sia necessaria e di primaria importanza una figura che riesca ad allineare tutti i membri del progetto, allo scopo di ottenere l’output desiderato e fare in modo quindi che il progetto abbia successo (e insieme ad esso anche la scelta dell’impresa di configurarsi come PBO). La figura in questione è quella del Project Manager. Essendo, come appena accennato, il gruppo di lavoro formato da persone con expertise e background diversi, per ottenere la giusta integrazione fra le parti (che è ciò che permette ad un’organizzazione in generale, ed a maggior ragione ad una PBO, di funzionare) è ovvio che un Project Manager non possa far leva principalmente sull’aspetto più hard del lavoro (perché non troverebbe aspetti comuni e condivisi), ma debba necessariamente orientarsi alle persone ed alle componenti più soft che le caratterizzano, allo scopo di trovare i punti in comune fra i membri del gruppo e concentrarsi su essi con l’obiettivi di tramutare un insieme di persone in un vero e proprio team di lavoro.

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected]ail.com Sito Web: https://vitolavecchia.altervista.org

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