Che cos’è, tipologie e struttura dell’E-HRM

Che cos’è, tipologie e struttura dell’E-HRM

L’E-HRM

L’accorciamento nel ciclo di vita dei prodotti ha richiesto alle organizzazioni più avanzate un miglioramento della loro risposta in termini di flessibilità, capacità e rapidità di adattamento a scenari sempre più mutevoli.
L’e-HRM è stato definito come la pianificazione, l’implementazione e l’applicazione di tecnologie di rete informative a supporto di due o più attori che performano la propria attività di Risorse Umane. L’e-HRM in una visione più globale, può essere inteso come “a way of doing HRM” che quindi influenza la natura delle strategie, delle pratiche, delle politiche di Gestione delle Risorse Umane.
La tecnologia viene applicata all’HRM per due motivi: da un lato per connettere gli attori che operano in maniera separata e abilitare le interazioni tra essi, dando quindi la possibilità di integrare i risultati da essi prodotti, dall’altro per supportare parzialmente o totalmente gli attori nell’esercizio delle loro attività relative alla Gestione delle Risorse Umane.

La letteratura distingue l’e-HRM in tre tipologie: Operational e-HRM, Relational e-HRM e Trasformational e-HRM. Tale distinzione è fatta in relazione alle attività di Gestione delle Risorse Umane su cui ci si focalizza e su ciò che viene supportato dalla tecnologia web based.

L’Operational e-HRM fa riferimento ad ambiti operazionali come la riduzione dei costi, il mantenimento dei dati aggiornati sul personale attraverso l’HR web site, l’amministrazione delle risorse.

Il Relational HRM fa riferimento ai fenomeni di interazione e collegamento tra i vari attori, fra cui le attività di recruiting, scegliendo se supportarle con applicazioni Web based piuttosto che con il tradizionale approccio su carta.

Infine il Trasformational e-HRM si riferisce al fenomeno trasformazionale prodotto da tale processo; un esempio può essere la produzione di un rapido cambiamento nel personale a seguito dell’introduzione di un set di strumenti tecnologici avanzati in grado di supportare le strategie dell’organizzazione. Ruel ha dimostrato che sebbene le tre tipologie di e-HRM tendano a mischiarsi, l’impostazione di una solida base ti tipo operazionale è il prerequisito per gli altri due ambiti e che tale processo richieda un cambiamento nelle mansioni dei professionisti HR. Ruel, inoltre, ha definito i quattro obiettivi principali dell’e-HRM: accrescere l’efficienza amministrativa e ottenere una riduzione dei costi; standardizzare e armonizzare i processi e le politiche di HR; fornire un indirizzamento strategico alle pratiche HR; migliorare il servizio ai clienti facilitando i processi di gestione e supportando e agevolando il lavoro dei propri dipendenti.

Che cos'è, tipologie e struttura dell'E-HRM

La struttura dell’e-HRM

L’e-HRM è un fenomeno multilivello, in cui attori individuali interagiscono in gruppi all’interno dell’organizzazione e interagiscono con essa. Come primo aspetto è necessario considerare i fattori di contesto in grado di condizionare in modo rilevante l’e-HRM: l’attitudine a collaborare in gruppi, la cultura aziendale, eventuali condizioni legali impattano sul livello di organizzazione. Non esiste una versione standardizzata di e-HRM, ma una varietà di applicazioni che vanno a costituire una configurazione customizzata sulla base degli elementi presenti nel contesto di riferimento.
Ogni modello,però, si fonda su quattro elementi principali: attori, strategie, attività e tecnologie.

Gli attori sono coloro che pianificano, implementano, performano l’e-HRM e possono essere professionisti HR, managers di linea, dipendenti, consulenti e candidati. Inoltre sono presenti attori collettivi, ovvero, i gruppi, le organizzazioni, le unità e tutto ciò che va a costituire il livello macro.
La Strategia è la componente funzionale che fa riferimento agli obiettivi posti dall’azienda nell’implementazione dell’e-HRM e costituisce l’elemento centrale per comprendere le decisioni inerenti i processi.

Le attività racchiudono le singole funzioni HR, come il reclutamento, la selezione, la formazione, la valutazione, la gestione dei benefit, e hanno l’obiettivo di soddisfare i fabbisogni delle Risorse Umane.
Le tecnologie, infine, sono lo strumento in grado di abilitare gli attori nell’esercizio delle loro mansioni (portali, sistemi self service, applicazioni).

La mappatura del contesto e della configurazione e-HRM permette, in una fase successiva, di evidenziare gli outputs (le consequences) a livello micro e macro che tale modello produrrà.
A livello micro ci si riferisce all’impatto individuale in termini di soddisfazione o accettazione, a livello macro, invece, alla strutturazione dei risultati nei tre livelli operazionale, relazionale e trasformazionale.

Di seguito verranno descritti in modo analitico gli elementi che compongono il sistema di e-HRM, al fine di comprendere meglio il suo funzionamento.

Il Contesto

Un primo fattore che lo caratterizza è l’utilizzo di applicazioni a carattere domestico piuttosto che globale, che incidono in maniera differente sulle differenze culturali. Mentre le applicazioni domestiche si interfacciano unicamente con una cultura ed una sola nazionalità, le globali devono bilanciare le peculiarità locali con la richiesta di coordinamento multinazionale. Un altro rilevante fattore è il contesto legale (quadro legislativo) entro cui l’organizzazione opera, che ne delimita lo spazio di azione e di decisione.

Gli Attori

Diverse categorie di attori prendono parte al progetto di implementazione dell’e-HRM ciascuno con un ruolo predefinito. In particolare un ruolo decisivo nell’implementazione delle pratiche di e-HRM è quello ricoperto dagli HR managers di linea e dai consulenti esterni fornitori dei servizi. Vi è poi una serie di attori esterni che elettronicamente interagiscono con i dipendenti dell’organizzazione allo scopo di perfomare le varie mansioni HR. Tale rete di attori individuali, supportati da strumenti ICT, che costituiscono la tradizionale Funzione HR, grazie all’e-HRM prendono parte ad un nuovo macro–gruppo: il cosidetto Virtual HR Department.
Questo fenomeno si sviluppa attraverso l’utilizzo sistematico di portali tecnologici in grado di fornire connettività tra dipendenti interni ed esterni all’organizzazione (stackeholders), migliorando in tal modo aspetti come la comunicazione, il trasferimento di conoscenza e il coinvolgimento.

La Strategia

Studi recenti dimostrano che due organizzazioni su cinque dispongono di una strategia di e-HRM definita, mentre le altre hanno un’idea generale sugli obiettivi da perseguire e meno sicurezza sul collegamento tra l’e-HRM e la strategia HRM.
Tuttavia, la formulazione di una strategia chiara di e-HRM ricopre un ruolo centrale, così come la sua integrazione con gli aspetti di business dell’organizzazione.

Le Attività

Anche se il processo innovativo esercitato dall’e-HRM dovrebbe coinvolgere in maniera trasversale le diverse attività dell’organizzazione, in molti casi la sua integrazione viene limitata ad attività di tipo amministrativo (come il payroll). Spesso, infatti, si mantiene un approccio tradizionale su attività inerenti aspetti strategici e decisionali non cogliendo a pieno le potenzialità che la tecnologia ICT è in grado di fornire.
È utilè ricordare che molteplici sono i campi di applicazione dell’e-HRM, perché molteplici sono le attività di Gestione delle Risorse Umane: e-Recruitment, e-Learning, e-Selection, HRM budgeting, HR planning, gestione retribuzioni e benefit (compensation managment), valutazione delle performance.

La Tecnologia

In primo luogo è necessario distinguere tra i sistemi di Front-end e i sistemi di back-end.
I sistemi di Front-end sono tipicamente basati sul Web e supportano l’attività di connessione in rete dei vari attori operanti. I sistemi di Back-end come i portali HR , i sistemi self service e altre applicazioni, costituiscono invece i catalizzatori dell’e-HRM, nonchè la categoria core. Tali applicazioni dipendono dal livello di supporto e di connettività che i sistemi di Front end sono in grado di fornire.

Le Conseguenze

Tutti gli elementi visti finora, combinandosi tra loro in maniera adeguata producono output che impattano in maniera significativa sull’intera organizzazione. Tali conseguenze possono essere suddivise in Individuali (micro-level) o Collettive (macro level).

Caratteristiche, tipologie e struttura dell'E-HRM

L’impatto dell’e-HRM sulle competenze in HRM

Come precedentemente affermato, l’IT ha guidato il passaggio dell’HR da una funzione incentrata su operazioni di amministrazione ad un ruolo di partner strategico di business. Questo nuovo ruolo ha cambiato le competenze che definiscono il successo dei professionisti in ambito HR. Già nel 1999 viene evidenziata la necessità di nuove conoscenze in ambito finanziario, di competitività nel mercato della domanda, di fabbisogni del cliente finale.
Questa analisi viene portata avanti da Bell, Lee e Yeung che nel 2006 esaminano l’influenza delle nuove applicazioni di e-HRM sulle competenze possedute dai professionisti HR. Basandosi sul modello organizzativo di Ulrich, essi individuano questi cambiamenti nei quattro ambiti di presidio della Funzione Risorse Umane: Knowledge of Business, Delivery of Hr Practices, Change of Managment, Technology Experitse.

Knowledge Of Business

È emerso che l’e-HR gioca un ruolo chiave nel consentire ai manager di spostare la propria attenzione da operazioni amministrative a operazioni più strategiche. Tale transizione ha permesso una collaborazione più estesa tra i managers che si è tradotta in un contributo più rilevante in ambito di problem solving. Per il professionista di Risorse Umane è divenuto necessario comprendere il business, pensando in ottica strategica e analitica per assumere costantemente decisioni in linea con la vision aziendale.

Delivery of Hr Practice

Nell’erogazione dei servizi di HR, le competenze in ambito amministrativo/transazionale sono diventate meno rilevanti. Molte di queste operazioni di routine vengono eseguite elettronicamente grazie all’e-HRM e tale trand va di pari passo al riposizionamento del ruolo del professionista HR in ambito strategico. Inoltre la riduzione di compiti amministrativi ha consentito al manager HR di assumere un ruolo più specifico e meno generale all’interno dell’area funzionale in cui opera (gestione, formazione, valutazione). Tale specializzazione è ritenuta essenziale per guidare lo sviluppo di soluzioni che aggiungano valore al proprio business.

Change Of Managment

Tale ambito faceva riferimento alla gestione dei processi di cambiamento attraverso abilità nel problem solving, nella relationship influence e nella trasformazione. Queste qualità rendevano il professionista HR un agente del cambiamento in grado di anticipare le nuove sfide e i nuovi trend individuando segnali e promuovendo flessibilità nell’organizzazione. Il passaggio all’e-HRM non altera le competenze di change managment in maniera significativa, in quanto le forze che trainano tale cambiamento sono esterne al business (globalizzazione, aspettative dei clienti).

Technology Expertise

Anche in questo ambito, l’introduzione dell’e-HRM non ha prodotto un incremento del fabbisogno di competenze tecnologiche. In molte organizzazioni, infatti, lo sviluppo di sistemi di e-HRM è dato in outsourcing o comunque gestito da specialisti di sistemi tecnologici. I sistemi di interfaccia finale utilizzati dai professionisti di Risorse Umane sono studiati in ottica ‘user friendly’ e non richiedono un alto livello pregresso di conoscenze tecnologiche. Resta invece importante il fabbisogno per i manager HR di guidare un rapporto di partnership con la funzione IT assicurandosi che le applicazioni sviluppate incontrino i reali fabbisogni di business HR.

Le competenze core che definiscono il profilo del manager di HR non sono cambiate nel recente passato e probabilmente non lo faranno del prossimo futuro, ciò che è cambiato è l’importanza attribuita ad esse. L’e-HRM chiede ai professionisti HR di comprendere il proprio business e fornisce una spinta alla specializzazione e alla fruizione di competenze all’interno della Funzione HR. La presenza simultanea di tali competenze permette al manager HR di offrire un sevizio allo ‘stato dell’arte’ che sia allineato alle logiche aziendali di business. Questo sottolinea quanto affermato da Ulrich nel 1995 quando evidenziava che ‘ il professionista in Risorse Umane aggiunge valore all’organizzazione quando è in grado di comprendere come il proprio business opera, perché solo in tale modo può aiutare la propria funzione ad adattarsi alle mutevoli condizioni di business a cui è sottoposta’.

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected] Sito Web: https://vitolavecchia.altervista.org

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