Definizione, principi e processo del Performance Management

Definizione

Una semplice definizione di Performance Management è la traduzione dei piani, delle strategie nell’esecuzione ed il raggiungimento degli obiettivi. Di fatto è il processo di gestione della strategia di un’impresa.
Si possono riscontrare (almeno per le imprese commerciali), tre passaggi principali per la definizione strategica:

1. Quali sono i prodotti o i servizi che si vogliono offrire?
2. In quali mercato si deve garantire la propria presenza, e quale tipologia di clienti bisogna servire?
3. Come fare per essere competitivi?

Il Performance Management permette di sviluppare questi punti, fornendo uno strumento di risposta rapido ed efficace.
In particolar modo negli ultimi anni, dove i tempi di risposta ai cambiamenti sono cruciali, le forze esterne producono grandissima incertezza: la velocità del cambiamento rende i risultati dei planning difficili, generando delle strategie dinamiche, in accordo con i cambiamenti dei risultati, sulle minacce e sulle opportunità. Per questo sarebbe assurdo pensare a una strategia (e al suo piano di realizzazione) perfetta!

Inoltre, un’analisi di questo tipo, basata su quelle domande chiave, permette, di conseguenza, di valutare costantemente la singola attività lavorativa:

• Cosa succede se la pianificazione è errata?
• Quali sono le conseguenze degli errori?
• Quali sono le azioni che è possibile attuare per correggere gli errori?

Il Performance Management fornisce all’organizzazione i dati per rispondere a queste domande, anticipando velocemente i cambiamenti esterni, permettendo una efficace reazione.
E’ da sottolineare che il Performance Management non richiede particolari tipi di formazione, integrandosi adeguatamente con i miglioramenti legati al proprio lavoro, e alle metodologie analitiche a cui i lavoratori sono già abituati, con i processi aziendali, da un punto di vista tecnologico e sociale.

L’interesse nei confronti del Performance Management è stato causato da alcuni fattori:

1. Fallimenti nell’esecuzione della strategia: è difficile riuscire a tenere allineati manager e lavoratori sulla missione e sulla strategia aziendale! Il dipendente vede la strategia come qualcosa a sé stante e molto lontana dal lavoro di tutti i giorni. Le mappe strategiche, le Balanced Scorecard ed indicatori avvicinano la visione globale al singolo;
2. Senso di sfiducia verso gli investimenti tecnologici: la distanza tecnologica presente nelle aziende ha causato un generale senso di sfiducia verso gli investimenti in ambito IT. Inoltre tutti gli investimenti innovativi sono sempre difficilmente monetizzabili, e quindi è difficile analizzarne i benefici. Al contrario il PM ha un tempo di ripagamento decisamente veloce e facilmente misurabile;
3. Necessità di un trade-off veloce tra decisione ed analisi: le decisioni devono essere implementate molto velocemente (a differenza del passato dove le organizzazioni erano molto più statiche). Per questo i nuovi processi richiedono capacità decisionali rapide. Il Performance Management dispone di strumenti analitici, che spaziano dall’analisi dei costi a simulazioni di scenari, di supporto per le stime dei profitti futuri;
4. Insufficiente gestione del valore del cliente: il cliente è una variabile critica ed è certamente più costoso acquisire un nuovo cliente, che gestirne uno già esistente. Il Performance Management include sistemi di analisi delle vendite e strumenti di marketing per la gestione del cliente, in modo da massimizzare il ritorno finanziario;
5. Processo di Budget troppo frammentato: il processo di budgeting annuale viene visto spesso come un complesso esercizio finanziario, finalizzato al processo contabile e completamente sconnesso con la strategia. Il Performance Management permette di distribuire le giuste risorse nelle giuste scelte e controllare continuamente l’attuamento.

Principi Guida del Performance Management

Il Performance Management è stato definito uno strumento di misurazione delle strategie. Ma in che modo si misurano le strategie? Questa domanda è la prima fase del processo del Performance Management. Una volta definite le misure bisogna organizzare un sistema di reporting e di analisi e individuare delle iniziative di miglioramento.

1. Quadro strategico: gli obiettivi vengono determinati dalla visione interna del management e da un’attenta analisi competitiva dell’ambiente esterno;
2. Quadro delle informazioni/decisioni: risulta fondamentale, a questo punto, una perfetta conoscenza della catena del valore tipica della propria organizzazione. La conoscenza dei costi, basata sulle attività, è alla base delle decisioni aziendali, e costituisce una fetta importante dei dati informativi richiesti dal Performance Management;
3. Quadro delle iniziative di miglioramento: bisogna individuare, valutare, e selezionare le iniziative di miglioramento, che diventeranno, a loro volta, strumenti di misurazione di grande importanza per il modello di riferimento in analisi e l’importanza di questa fase per delle future misurazioni.

Il processo risulta applicabile anche tra i vari livelli aziendali: in una realtà aziendale di media complessità troveremo alta direzione, processo/funzione e singolo individuo.

Processo del Performance Management

Definizione delle Misure

Si parte dagli obiettivi che l’azienda si pone: obiettivi di tipo strategico e obiettivi operativi. La necessità è quella di trovare delle misure che esprimano il raggiungimento (o meno) di questi obiettivi. Si parla quindi di conferma della strategia adottata fino a quel momento. Simultaneamente, bisogna sviluppare un modello dei processi attraverso il quale svolgere l’operatività aziendale.
Uno schema circolare, simile a quello adottato per descrivere il Performance Management nella sua globalità, può essere adottato anche per la definizione delle misure.

Da queste attività, che rientrano concettualmente nel livello di pianificazione, si possono generare le misure di performance. Risulta utile parlare di prospettive.
Le risposte a questi quesiti devono arrivare da un insieme bilanciato di indicatori (finanziari e non).

Organizzazione del sistema di reporting e di analisi

Una buona reportistica è fondamentale per un sistema di Performance Management, e deve essere dotata di alcuni requisiti:

1. condividibilità;
2. relazioni nascoste causa-effetto;
3. simulabilità: deve permettere delle valutazioni conseguenti a delle ipotesi di variazione negli elementi (cosa succederebbe se…?);
4. predittività: deve consentire la valutazione di proiezioni a finire, senza limitarsi al quadro attuale del periodo in esame;
5. leggibilità: l’accesso e la consultazione deve essere semplice e chiaro;
6. fungibilità: la struttura interna del sistema deve essere replicabile;
7. continuità: è importante gestire misure di carattere economiconanziario che qualitative/quantitative;
8. essibilità: le relazioni interne devono potersi esprimere in forma parametrica, in modo da permettere facilmente la variazione e l’estensione sulla base dei dati disponibili.

Individuazione delle iniziative di miglioramento

L’individuazione delle iniziative di miglioramento è un punto cruciale del sistema, dato che rappresenta il collegamento tra la fase di pianificazione strategica e quella esecutiva. La separazione di queste due fasi spesso è alla base di realtà aziendali limitate. Questo è il momento in cui si rendono operativi e misurabili gli indirizzi strategici dell’azienda.

Si riscontrano due fasi:

1. Definizione e comunicazione dei target: è un momento di pianificazione strategica, dato che consiste della esplicitazione dei target di performance finanziare e non finanziare. Successivamente bisogna tradurre questi target in piani operativi che permettano il raggiungimento degli stessi. Risulta fondamentale la comunicazione tra i vari livelli aziendali.
2. Impostazione dei piani operativi delle iniziative di miglioramento: è la gestione operativa delle aree di miglioramento, intesa come monitoraggio della gestione attraverso la misurazione dei risultati ottenuti.