Framework ITIL: Service Strategy, Design, Transition, Operation e Continual Service Improvement

ITIL è un framework pubblico che descrive le procedure ottimali per l’IT service management. Esso fornisce una struttura per il governo dell’IT, e si focalizza sulla continua misurazione e miglioramento della qualità del servizio rilasciato, da una prospettiva di business e di utente. Questo focus è uno dei fattori che ne han garantito successo mondiale e ha contribuito ai benefici chiave di cui essi godono. L’ITIL fornisce dunque un quadro pratico e funzionale per l’identificazione, la pianificazione, il rilascio e la manutenzione dei servizi.

Struttura ITIL

La libreria ITIL è costituita dai seguenti componenti:

1. Il Core ITIL: best practice applicabile a tutti i tipi di organizzazioni che forniscono servizi a un business.
2. La guida complementare all’ITIL: un insieme complementare di pubblicazioni con indicazioni specifiche per settori industriali, tipi di organizzazione, modelli operativi e architetture tecnologiche.

Il Core ITIL si compone di cinque pubblicazioni. Ognuna fornisce le indicazioni necessarie per un approccio integrato, come richiesto dalla specifica standard ISO / IEC 20000:

1. Service Strategy
2. Service Design
3. Service Transition
4. Service Operation
5. Continual Service Improvement

Ogni pubblicazione può esser considerata una fase che affronta le capacità che hanno impatto diretto sulle prestazioni di un service provider. La struttura del nucleo è a forma di un ciclo di vita. E’ iterativo e multidimensionale. Essa garantisce che le organizzazioni siano impostate per sfruttare le capacità in un settore per apprendimento e miglioramento in altri. Il nucleo dovrebbe fornire struttura, stabilità e forza al servizio con capacità di gestire durevoli principi, metodi e strumenti. Questo serve a proteggere gli investimenti e fornire la base necessaria per misurazione, apprendimento e miglioramento.
Anche se il ciclo di vita è diviso in 5 fasi, esse non sono separate, né devono essere necessariamente eseguite in un ordine particolare. L’essenza dell’approccio Service Lifecycle è che ogni fase coinvolge le altre, creando un ciclo continuo. Inoltre, per rendere il meccanismo funzionale, la fase di servizio di miglioramento continuo è integrata in tutte le altre fasi.
La guida di ITIL può essere adattata per l’utilizzo in vari ambienti di business e strategie organizzative. La Guida Complementare fornisce la flessibilità per implementare il Core in una vasta gamma di ambienti. Gli operatori possono selezionare la Guida Complementare necessaria ad ottenere i giusti risultati dal Core in un contesto commerciale particolare, similmente a come i pneumatici vengono selezionati in base al tipo di automobile, necessità e condizioni stradali. Questo è ciò che serve ad aumentare la durata e la portabilità del patrimonio di conoscenze e di proteggere gli investimenti nella capacità di gestione dei servizi.

Service Strategy

La fase di Service Strategy si occupa prevalentemente dello sviluppo di capacità per la gestione dei servizi, consentendo a queste pratiche (insieme all’organizzazione IT in generale) di diventare un asset strategico dell’organizzazione. La strategia di qualsiasi service provider deve essere fondata su un fondamentale riconoscimento: che i suoi clienti non acquistano prodotti, acquistano la soddisfazione di bisogni particolari. Pertanto, per avere successo, i servizi forniti devono essere percepiti dal cliente come sufficiente valore, sotto forma di risultati che il cliente vuole raggiungere.
Gli obiettivi della Service Strategy mirano a trasformare il Service Management da una capacità organizzativa in una risorsa strategica.
La Service Strategy aiuta inoltre a chiarire i rapporti tra i vari servizi, sistemi o processi, nonché i modelli di business, le strategie e gli obiettivi che essi supportano. Il ruolo chiave consiste nel pensare a perché qualcosa va fatto, prima di pensare a come farlo.

Per operare e crescere con successo nel lungo termine, i service provider devono avere la capacità di pensare ed agire in modo strategico. I maggiori benefici derivano in quest’ambito dal chiarificare le relazioni tra i sistemi che gestiscono il business e i modelli di business che essi supportano. La guida risponde infatti alle domande del tipo seguente:

• Quali servizi dovremmo offrire e a chi?
• Come ci differenziamo da alternative concorrenti?
• Come possiamo veramente creare valore per i nostri clienti?
• Come si fa a catturare il valore per i nostri stakeholder?

In quest’ambito le conoscenze tecniche di IT son necessarie ma non sufficienti. La guida presenta aspetti di discipline di vario genere, quali l’operation management, il marketing, la finanza, i sistemi informativi, lo sviluppo organizzativo, le dinamica dei sistemi e ingegneria industriale. Il risultato è un corpo di conoscenze ad ampio spettro e perciò efficace in una vasta gamma di ambienti aziendali

Service Design

Lo scopo principale della fase di Service Design è la progettazione di servizi nuovi o modificati per l’introduzione nell’ambiente vigente. E’ importante considerare in questa fase ogni singolo aspetto. Così come durante la progettazione e lo sviluppo di una nuova applicazione, questa non dovrebbe essere fatta in modo isolato, ma deve considerare l’impatto sul servizio in generale, i sistemi di gestione e gli strumenti di servizio (ad esempio, Portfolio e Service Catalogue), le architetture, la tecnologia e le metriche. Questo garantirà non solo che gli elementi funzionali siano centrati dal progetto, ma anche che tutti i requisiti gestionali e operativi siano affrontati come parte fondamentale del progetto e non come successiva aggiunta.

Non ogni cambiamento all’interno di un servizio IT richiede il coinvolgimento del Service Design. Esso sarà richiesto solo in caso di cambiamento ‘significativo’. Ogni organizzazione deve definire ciò che costituisce quel ‘significativo’ in modo che sia chiaro a tutti all’interno dell’organizzazione. Pertanto tutte le modifiche dovrebbero essere valutate per il loro impatto sulle attività di progettazione per determinare se sono significative al punto da richiedere il Service Design. Questo dovrebbe essere parte della valutazione d’impatto del Change Management, contenuto nella pubblicazione Service Transition.

Gli obiettivi del Service Design sono:

• contribuire al conseguimento degli obiettivi di business
• contribuire al risparmio di tempo, denaro e rischi
• contribuire a soddisfare le esigenze di mercato attuali e future
• sostenere lo sviluppo di politiche e norme in materia di servizi IT
• contribuire alla qualità dei servizi IT

La fase di Service Design inizia con la richiesta di requisiti nuovi o modificati da parte del cliente. Una buona preparazione e una combinazione efficace ed efficiente di persone, processi, prodotti (servizi, tecnologie e strumenti) e partner (fornitori, produttori e fornitori) sono un must per il successo.
Con una buona implementazione del Service Design, è possibile garantire qualità, buon rapporto costo-efficacia e che i requisiti di business siano raggiunti. I benefici raggiungibili tramite buone pratiche di Service Design includono: la riduzione dei Total Cost of Ownership, ossia i costi di gestione possono essere ridotti al minimo se tutti gli aspetti sono realizzati correttamente; una migliore qualità del servizio, sia qualitativa, sia operativa. Una maggiore coerenza del servizio e una più facile implementazione di servizi nuovi o modificati. Altri benefici riguardano un allineamento migliore al servizio in quanto aumenta il coinvolgimento, assicurando che i servizi soddisfino le esigenze di business; prestazioni di servizio più efficaci, grazie al riconoscimento delle capacità e disponibilità finanziarie; miglioramento della governance IT e maggiore capacità decisionale.

Service Transition

Il ruolo del Service Transition è quello di assistere le organizzazioni che cercano di pianificare e gestire i cambiamenti di servizio e di distribuire service release con successo. La Service Transition fornisce questo una volta ricevuto il Service Design Package, ossia ogni elemento necessario richiesto per il funzionamento continuo e il sostegno di tale servizio. Se le circostanze, le assunzioni o i requisiti sono cambiati durante il design, delle modifiche potrebbero essere necessarie durante la fase di Service Transition. Quest’ultimo si concentra sull’attuazione di tutti gli aspetti del servizio, ma non si limita all’applicazione in circostanze ‘normali’. Si deve garantire che il servizio funzioni anche in circostanze anormali, e che sia sempre disponibile un sostegno in caso di errori o problemi improvvisi.
Ciò richiede una sufficiente comprensione del valore potenziale del business che viene consegnato, una identificazione di tutte le parti interessate all’interno di fornitori, clienti e altre aree, l’applicazione e l’adattamento dei servizi progettati durante il Service Design, fra cui le modifiche al progetto rivelate necessarie durante questa fase.

Gli obiettivi della Service Transition riguardano l’individuazione dei mezzi necessari per realizzare, pianificare e gestire il nuovo servizio garantendo il minimo impatto per i servizi che sono già in produzione e migliorando costantemente la soddisfazione del cliente. Inoltre viene presa in considerazione la complessità associata alle modifiche ai servizi e processi di Service Management, l’innovazione, l’introduzione di nuovi servizi e le modifiche ai servizi esistenti.
Un Service Transition efficace garantisce che i servizi nuovi o modificati siano meglio allineati con il funzionamento del business del cliente pertanto possano migliorare in modo significativo la capacità di gestire efficacemente elevati volumi di cambiamento in tutta l’organizzazione. Altri benefici includono un tasso di successo maggiore di modifiche e release, delle stime più accurate dei livelli di servizio, e una migliore stima dei costi.

Service Operation

La Service Operation si pone il compito di coordinare e svolgere le attività ed i processi necessari per fornire e gestire servizi a livelli concordati da utenti del business e dai clienti. La Service Operation è anche responsabile della gestione continua delle tecnologie che vengono usate per fornire e supportare i servizi.
Processi ben progettati e ben realizzati saranno di poco valore se giorno per giorno non è condotto correttamente il loro funzionamento. Né serviranno miglioramenti se giorno per giorno non vengono sistematicamente effettuate le attività per monitorare le prestazioni e raccogliere i dati durante la Service Operation.

Gli obiettivi del Service Operation riguardano il coordinamento e lo svolgimento di tutte le attività in corso necessarie per fornire e supportare i servizi. Gli ambiti compresi sono di conseguenza in primo luogo i servizi stessi: qualsiasi attività che fa parte di un servizio è incluso nel Service Operation. Tuttavia ne fan parte anche i processi di Service Management, poiché la gestione continua e l’esecuzione di molti processi vengono eseguiti in Service Operation (anche se nati nella fase di Service Design o Transition). La tecnologia poiché tutti i servizi richiedono una qualche forma di tecnologia per il proprio sostentamento. E ovviamente le persone: son loro che guidano la domanda dell’organizzazione e dei prodotti e sono loro che decidono come questo sarà fatto.

Ogni fase dell’ITIL Service Lifecycle fornisce valore al business. Il valore è modellato nella Service Strategy, il costo del valore è progettato, previsto e validato nella Design Service e Service Transition, e le misure per l’ottimizzazione sono identificati nel Continual Service Improvement. La Service Operation è dove questi piani vengono eseguiti e misurati ossia dove il valore è reale ed è percepibile dal cliente.
C’è un lato negativo di questo però, infatti una volta che un servizio è stato progettato e testato, si prevede che esso venga eseguito all’interno del budget e con il ROI prestabiliti in precedenza. In realtà, però, poche organizzazioni riescono in una esatta predittività nel lungo termine. Inoltre è difficile ottenere finanziamenti durante la fase operativa, per risolvere errori di progettazione o esigenze impreviste poiché ciò non faceva parte della proposta originale. In molti casi è solo dopo un certo periodo di funzionamento che questi problemi vengono in superficie e la maggior parte delle organizzazioni non dispongono di un meccanismo formale per la revisione dei servizi operativi. Infine, i tentativi di ottimizzare il servizio o di utilizzare nuovi strumenti per gestirlo in modo più efficace sono visti come successo solo se il servizio è stato molto problematico in passato. In altre parole, alcuni servizi sono dati per scontati e qualsiasi azione per ottimizzarli è percepita come un “aggiustare un servizio che non risulta guasto”.

Continual Service Improvement

Il Continual Service Improvement (CSI) si occupa di mantenere il valore per i clienti attraverso la valutazione e il miglioramento continui della qualità dei servizi e della maturità complessiva dell’IT Service Management. Il CSI combina i principi, le pratiche ed i metodi di tutte le fasi descritte finora, lavorando per migliorarne ognuna. Il CSI non è un concetto nuovo, ma per la maggior parte delle organizzazioni non ha mai superato la fase di discussione. Per molte di esse infatti, il CSI diventa un progetto solo quando qualcosa è fallito ed è diventato una minaccia per il business. Quando il problema viene risolto esso è prontamente dimenticato fino al fallimento successivo.
Per avere successo il CSI deve essere integrato nella cultura organizzativa aziendale e diventare un’attività di routine. Pertanto, dovrebbe essere applicato in tutto il ciclo di vita del servizio e in tutte le fasi dalla Service Strategy alla Service Operation, così da diventare parte integrante di ogni sviluppo e rilascio di servizio.

In questa fase, misurare ed analizzare sono le attività fondamentali nell’identificazione dei servizi redditizi e di quelli che devono migliorare.

L’obiettivo principale del CSI è il miglioramento continuo dell’efficacia e dell’efficienza dei servizi IT, permettendo loro di soddisfare più adeguatamente le esigenze di business. Ciò comporta sia il raggiungimento e il superamento degli obiettivi (efficacia), sia l’ottenimento di tali obiettivi al minor costo possibile (efficienza). Per aumentare l’efficacia è possibile, ad esempio, ridurre il numero di errori in un processo. Per rendere il processo più efficiente è possibile eliminare le attività inutili o automatizzare operazioni manuali.

I risultati ottenuti da un miglioramento del servizio son di ampio spettro e visibili indirettamente in ogni attributo aziendale; si può tuttavia dare una sintetica classificazione:

• Miglioramenti nei i risultati che, rispetto allo stato di ‘prima’, mostrano un aumento misurabile.
• Vantaggi: guadagni non espressi in termini monetari.
• ROI: migliora il rapporto tra il beneficio (risparmio) ottenuto e l’importo speso per ottenere quel vantaggio, espresso in percentuale.
• VOI: il valore aggiunto creato da benefici non monetari in prospettiva di lungo termine.