Gestire un progetto con le metodologie del Knowledge Intensive

Knowledge Intensive

Le metodologie del Knowledge Intensive, più noto in Europa col nome di Visible Planning (o anche Visual Planning), nascono in Giappone all’inizio degli anni ’80 nell’ambito di alcune collaborazioni tra mondo accademico ed industria per studiare e promuovere la produttività dei colletti bianchi o “knowledge workers”. Una caratteristica favorevole di questa metodologia sta nel fatto che non è limitata ad un preciso settore o tipo di prodotto, ma è applicabile in diversi contesti aziendali. Il Visible Planning trova applicazione soprattutto nelle realtà più evolute, in cui le capacità di sviluppo e gestione dei progetti costituiscono delle competenze radicate delle persone e largamente diffuse all’interno dell’organizzazione.

L’area di riferimento in cui si inserisce il Visible Planning è quella del cosiddetto “Knowledge Management”, con una precisa attenzione ai meccanismi della comunicazione. Partendo dalle attività reali di sviluppo prodotto e dal modo naturale di pensare delle persone, promuove lo sviluppo e la capitalizzazione del sapere, favorendo un salto in avanti nei comportamenti e nella cultura aziendale, in parallelo al miglioramento dei risultati operativi sugli stessi progetti. In definitiva, lo scopo di questo metodo è quello di aumentare l’efficienza del processo di sviluppo dei nuovi prodotti, con una sensibile riduzione del lead time.

Knowledge Intensive: Approccio metodologico

Il Visible Planning si basa sul principio di rendere visibili i contenuti fondamentali del lavoro di esecuzione dei progetti, in particolare:

1. Obiettivi dei progetti;
2. Pianificazione delle attività dei team di progetto e delle unità coinvolte;
3. Analisi e soluzioni di temi tecnici durante le diverse fasi.

La disponibilità di tutte queste informazioni in forma visibile attiva una modalità di comunicazione nuova e più naturale, basata sulla cooperazione tra le persone e i diversi settori aziendali. Gli strumenti di lavoro altro non sono se non template di tabelloni a vista che rappresentano i contenuti di progetto, da riempire durante le riunioni in modo progressivo e con la partecipazione di tutti i presenti, contenuti usualmente nell'”obeya”, che letteralmente significa “grande stanza”. Nell’Obeya sono contenuti grafici e diagrammi visuali che descrivono le tempistiche del progetto, il progresso, problemi e soluzioni. Gli strumenti visuali vengono disposti sui muri della stanza ricoperti dalle lavagne, dove gli esperti delle singole specialità funzionali tengono aggiornati i dati del loro progresso. Qualsiasi deviazione dal programma è immediatamente visibile e si può agire tutti insieme per arginarlo e risolvere eventuali problemi. Parola d’ordine è la collaborazione, condivisione, e il flusso delle informazioni in tempo reale. Mettendo le persone fisicamente vicino uno all’altro la comunicazione migliora drasticamente.

Il modello del Visible Planning comprende due aspetti chiave, uno di tipo qualitativo ed uno quantitativo.
Sotto il profilo qualitativo, si tende a realizzare le aspettative attraverso quello che in giapponese viene espresso con il termine “barashi”, cioè “scomposizione”. Quando i progettisti disegnano qualcosa destinato a diventare un prodotto, anzitutto ne schizzano l’immagine complessiva che rappresenta il risultato che si attendono. Quindi scompongono ogni tema da affrontare, in modo che si possa conseguire il risultato finale. In presenza di problemi specifici, si interviene con delle revisioni, ma le informazioni relative risiedono nella mente delle persone come “conoscenza tacita”. Sarebbe importante, invece, comunicare quello che si trova nella mente delle persone e le nuove idee elaborate dai singoli individui. A questo scopo, il metodo suggerisce l’utilizzo di post-it adesivi che riportino le idee dei singoli soggetti che operano nel gruppo di lavoro.

Sotto l’aspetto quantitativo, va anzitutto esaminata la stesura dei programmi di lavoro dove, a lungo termine e ad ogni scadenza, sono previsti risultati ben definiti. Sulla base di tali programmi, si procede con lo stilare i lavori a medio termine. Questi vengono predisposti trascrivendo i propri impegni operativi su post-it con i relativi tempi stimati per l’esecuzione.

Applicazione e strumenti operativi

L’attività di affissione dei dati e delle informazioni sui cartelloni si rivela molto importante nel Visible Planning come strumento operativo determinante. Le riunioni di avanzamento devono tenersi davanti alla parete su cui è visualizzato l’insieme delle informazioni. È in questo modo che creatività ed efficienza vengono incoraggiate, ed alo stesso tempo è un’occasione per promuovere confronti tra gli appartenenti al gruppo e gli altri settori aziendali. Riportate sui post-it le attività, il processo funziona secondo la logica “PULL”, trainando il lavoro e il flusso delle informazioni.

L’applicazione del knowledge intensive segue un percorso ben determinato. Anzitutto, nel corso della scomposizione, barashi, nell’area di engineering, i tecnici condividono le proprie conoscenze ed informazioni trascrivendole su un cartellone di grandi dimensioni al fine di agevolare lo svolgimento di un proficuo dibattito e avviando così il processo di trasferimento delle conoscenze senza pressioni di alcun genere. Dopo aver discusso varie ipotesi, essi devono predisporre un programma coordinato e condividere le problematiche, operando insieme e sviluppando uno spirito di gruppo.
Nonostante la semplicità degli strumenti e dell’approccio, si ha un impatto molto profondo. Tutte le barriere tra un’area aziendali e l’altra vengono abbattute. La comunicazione e la conoscenza del sapere sono favoriti. Inoltre tutti sono pronti a condividere l’immagine ideata dal progettista e a lavorare insieme alla realizzazione del prodotto, decisi a tutelare l’originalità del progetto, favorendo dunque un senso di appartenenza al team e al tempo stesso un senso di responsabilità verso il progetto.

Il Visible Planning punta alla capitalizzazione e allo sviluppo della conoscenza che, grazie ad uno stile di lavoro di gruppo e all’abbattimento delle barriere, permette una contaminazione positiva degli individui con un conseguente miglioramento del sistema di gestione dei progetti. I componenti del team promuovono la diffusione della conoscenza fra le diverse funzioni attivando un modo di comunicare nuovo e più naturale, che vede enti e funzioni diversi collaborare e condividere il loro sapere.