Lavorare in team: Gestione dei conflitti in un team di lavoro
Negli ultimi quindici anni si è osservato un cambiamento radicale nelle imprese pubbliche e private, costituito da un aumento significativo del lavoro in team: persone con punti di vista e prospettive differenti si uniscono, mettono da parte il proprio interesse personale e discutono in modo aperto nel tentativo di risolvere un problema più ampio o per raggiungere un obiettivo comune.
Un team è un gruppo di persone interdipendenti per quanto riguarda le informazioni, le risorse, le abilità che cercano di unire le proprie forze per raggiungere un obiettivo comune.
I migliori team spendono una grande quantità di tempo e sforzo nell’esplorare, formulare e accordarsi su un obiettivo che appartiene loro sia individualmente che collettivamente. I gruppi che falliscono nel diventare team raramente sviluppano un obiettivo comune che fanno proprio e possono tradurre in risultati specifici e raggiungibili: per una ragione qualsiasi (non si focalizzano sulla performance, c’è mancanza di sforzi o di leadership…) non riescono ad aspirare a qualcosa di concreto. Gli elementi che rendono un obiettivo così importante sono innanzitutto il fatto di nascere dallo sforzo di collaborazione del team, quindi di ispirare allo stesso tempo orgoglio e responsabilità. In secondo luogo, a causa delle intense discussioni che lo precedono, lo stesso obiettivo conduce a una serie di significati che indicano al team cosa fare, soprattutto per raggiungere i propri traguardi. Infine, gli obiettivi danno al team un’identità che va oltre la somma di quelle degli individui coinvolti e che rende i conflitti costruttivi, dando degli standard sulla base dei quali risolvere gli scontri tra gli interessi individuali e quelli del team.
Trasformare le direttive provenienti dal contesto più ampio in obiettivi di performance specifici e misurabili è di sicuro il primo passo che un team deve compiere per formulare un obiettivo comune chiaro per tutti i suoi membri. Gli obiettivi specifici danno una direzione chiara e tangibile per diversi motivi: definiscono un prodotto del team che è diverso sia dalla mission organizzativa sia dall’unione degli obiettivi individuali. Per essere efficaci, questi prodotti devono ricevere lo stesso contributo da tutti i membri del team affinché possano apportare reale valore all’impresa. Inoltre, la specificità degli obiettivi di performance facilita all’interno del team una comunicazione chiara e dei conflitti costruttivi: la chiarezza dell’obiettivo porta il team a concentrarsi su ciò che bisogna fare per raggiungerlo, o, in alternativa, a considerare seriamente se l’obiettivo deve essere modificato. Ancora, la raggiungibilità dell’obiettivo aiuta il team a rimanere focalizzato sull’ottenimento del risultato. Gli obiettivi specifici, dovrebbero aiutare il team a ottenere piccole vittorie nel tentativo di raggiungere l’obiettivo finale: le piccole vittorie sono importantissime per rafforzare l’impegno del team e superare gli ostacoli che inevitabilmente si incontrano. Infine gli obiettivi di performance spingono i team a impegnarsi per fare la differenza.
Ciascuno di noi accetta di mettere in discussione ciò che fa, ma non ciò che è. Infatti, una regola di base nella comunicazione che si istaura con il gruppo e che si cerca di sviluppare all’interno del gruppo è quella di riuscire a trasferire la discussione, il dibattito, eventualmente il conflitto, dalle persone alle idee, vale a dire dai soggetti in gioco agli oggetti in gioco. Ciò che appare certo è che un gruppo maturo è conflittuale su idee, programmi, azioni e collaborativo tra le persone. Al contrario un gruppo immaturo è compiacente sulle azioni, idee, programmi e conflittuale tra le persone.
In altre parole si tratta di non entrare nella logica della guerra aperta, in cui alla fine c’è necessariamente un vincitore e un vinto. Se vi è contrasto di opinioni è doveroso chiarire, ma è inutile accanirsi a livello di spiegazioni finalizzate a dimostrare che “la mia soluzione è migliore della tua”.
