Pensiero snello: Caratteristiche, principi e tecniche per la produzione snella in azienda

Pensiero snello e produzione snella

Il pensiero snello, in inglese Lean Thinking, è un approccio mentale in cui tutto viene progettato e realizzato con lo scopo di risultare efficace ed efficiente. Il lavoro è ben distribuito tra tutti coloro che appartengono al sistema in esame e tutti si sentono partecipi di un progetto comune.
I principali propositi che si pone sono l’eliminazione degli sprechi e il valore creato da ogni singola attività costituente i processi su cui viene applicato, sulla base di quanto desiderato dal cliente, il tutto cercando di ridurre al minimo le risorse impiegate e i costi sostenuti nella sua realizzazione.
È già stato applicato in molte realtà, quali industrie, ospedali, uffici, etc., ma l’ambito in cui è più sviluppato, e da cui ha avuto origine è la produzione, da cui il nome Lean Production.

La produzione snella (lean production) è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi, che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi. Questo è possibile solo con il coinvolgimento di persone motivate al miglioramento continuo. Coinvolge tutto ciò che riguarda la produzione e che può essere migliorato attraverso un approccio snello: i processi produttivi, i sistemi di gestione utilizzati, la modalità di circolazione delle informazioni, la riduzione della sovrapproduzione e l’ottimizzazione delle risorse.

L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più con sempre di meno”:

• meno tempo
• meno spazio
• meno sforzo
• meno macchine
• meno materiali.

Altri ambiti in cui si può trovare la filosofia Lean sono ad esempio:

1. Lean Management: riguarda l’applicazione del pensiero snello dal punto di vista di chi è a capo dell’azienda, guidando le sue scelte e le sue decisioni per arrivare ad una organizzazione ottimale. Il buon Lean manager non è soltanto colui che è in grado di avere uno sguardo pratico, ma è colui che sa anche adottare il giusto punto di vista per l’analisi dei processi e per la valorizzazione di ogni risorsa, dalla materia prima fino alla forza lavoro.
2. Lean Accounting: è uno strumento che può utilizzare il lean manager. È l’insieme di azioni che permettono di misurare, analizzare e documentare le attività svolte all’interno di un determinato processo. Comprende tutte le metodologie e gli strumenti utili ad analizzare a fondo la propria azienda in cerca di potenziali criticità, per poi elaborare soluzioni adeguate.
3. Lean Manufacturing: è la definizione più pratica fra tutte le citate poiché riguarda la l’atto produttivo vero e proprio. Punta all’ottenimento di risultati positivi valorizzando le risorse e riducendo i costi.

Caratteristiche del Lean Thinking

Il termine Lean è un acronimo, derivante da quattro parole. Nello specifico:

1. Less: indica la diminuzione in ogni campo. Essendo la riduzione degli sprechi l’obiettivo principale della filosofia, questo si può attuare attraverso diminuzione di spazio, stock, movimenti del personale e movimentazioni dei materiali/strumenti, scarti, sovrapproduzione, attesa, rettifiche e costi.
2. Enhance: letteralmente significa “accrescere”, ed è proprio l’obiettivo prefissato dalla filosofia Lean, ottenere di più con meno risorse e costi inferiori, ridurre inoltre dove è possibile le operazioni sui prodotti. I campi in cui apportare miglioramento sono svariati, in particolar modo qualità, sicurezza, performance, produttività, flessibilità e servizio offerto.
3. Analyse: come intuibile, significa analizzare diversi aspetti. Prima di tutto le competenze a disposizione, i processi, le consegne effettuate e gli sprechi.
4. Number control: tutto ciò che viene analizzato deve poi essere controllato e reso in maniera tale da poterne trarre valori numerici. Solo controllando e misurando è possibile confrontare i risultati e implementare processi migliorativi. Gli ambiti su cui si predilige un controllo sono i processi, le performance, i trend, tutto per mezzo di KPI adeguati che aiutino a trovare la giusta causa e il giusto spunto per migliorarsi.

Come già accennato, il Lean Thinking deriva dal Toyota Production System (TPS), un modello di produzione che nasce intorno agli anni 1950 presso la Toyota, grazie al contributo di Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dell’ingegnere Taiichi Ōhno. Si fonda su una filosofia differente, e per parecchi anni è stata un’alternativa alla produzione di massa, basata sulla catena di montaggio, di Henry Ford. I fondamenti di questo modello si basano sull’idea di “realizzare di più con meno”, ovvero cercare di aumentare in maniera ampia la produttività sfruttando meno risorse possibile, cercando di responsabilizzare maggiormente tutti i livelli di lavoratori presenti in azienda. Si cerca così di eliminare quanto c’è di superfluo nella produzione, a favore quindi della diminuzione dei costi. Quando si parla di costi, essi non si limitano ai meri costi di produzione, ma vengono considerati anche costi amministrativi, di vendita e finanziari, con l’obiettivo di ottenere una diminuzione globale. Scopi secondari del modello riguardano la qualità dei prodotti realizzati ed il rispetto verso le risorse umane coinvolte nei processi di produzione.

Nel sistema ideato da Toyota era importante non interrompere mai il flusso produttivo, poiché era anche grazie a questo che la diminuzione dei costi era garantita. Per rendere ciò realizzabile era necessario applicare quattro principi, implementabili grazie ad alcuni metodi e sistemi.

I principi sopra citati sono rispettivamente:

1. Just in time
2. Controllo della qualità e della quantità
3. Manodopera flessibile sempre a vantaggio del rispetto per l’uomo
4. Creatività e inventiva

Questi quattro principi sono attuabili grazie allo sfruttamento di alcune tecniche. Infatti, per quanto riguarda il Just in time esso è garantito dall’utilizzo del kanban, ovvero una tecnica della Lean Production (Produzione Snella) che rende possibile il Pull Flow (Flusso Tirato) dei materiali. Il kanban si basa sull’utilizzo di cartellini fisici che consentono la produzione, l’acquisto o la movimentazione dei materiali. L’obiettivo del kanban è di evitare la sovrapproduzione, che è lo spreco più impattante sulle performance di un sistema produttivo. È un metodo operativo per far circolare le informazioni all’interno dell’azienda ed eventualmente tra azienda e fornitori eliminando la necessità di sistemi complessi di programmazione della produzione. Il kanban si configura come un cartellino quadrato che contiene le informazioni necessarie per produrre, acquistare o movimentare componenti e materiali nel sistema produttivo; rappresenta il motore delle attività dell’azienda poiché gestisce in modo automatico la quotidianità degli ordini di lavoro, consentendo ai responsabili di occuparsi di risolvere le criticità e di sviluppare i miglioramenti del sistema.

Tornando alle tecniche utilizzate per la messa in pratica dei principi è possibile rispettare le fluttuazioni della domanda usando un adeguato livellamento della produzione, di modo che il flusso produttivo non venga mai interrotto, insieme alla standardizzazione dei cicli di lavoro, fattore importante poiché se non attuato ci si troverebbe di fronte a periodi in cui è necessaria l’introduzione del terzo turno e periodi in cui a causa della domanda ridotta si potrebbe incorrere nella cassaintegrazione. Per quanto riguarda invece gli ultimi due principi è importante migliorare il morale degli operai, anche attraverso la creazione di lavori di gruppo che stimolino la loro creatività e la loro istruzione verso la polivalenza, in modo che ognuno sappia svolgere più mansioni all’interno dell’azienda per una conseguente diminuzione dei costi legati al personale e alla manodopera, sfruttando le capacità plurime di ogni operaio. Tale principio di polivalenza era stato inserito come primo passo migliorativo da Taiichi Ōhno, il quale aveva ridistribuito internamente agli stabilimenti produttivi i macchinari in maniera tale da disporli in sequenza e, posizionandoli a distanze ravvicinate, era stato in grado di attribuire più operazioni allo stesso operaio, riducendo il bisogno di risorse e ottimizzando i tempi di esecuzione.

Infine, la qualità è garantita con l’introduzione di un sistema di gestione funzionale in cui ogni reparto sia in grado di gestire e controllare il proprio operato, anche attraverso un sistema di controllo visivo per attuare il principio del controllo autonomo dei difetti.

Riassumendo è proprio dal Toyota Production System che derivano i concetti sviluppati dalla teoria Lean, ovvero ridurre gli sprechi, cercando di prestare maggiore attenzione alle attività che arrecano un valore aggiunto durante tutti i processi aziendali, penalizzando le attività non a valore aggiunto e i tempi cosiddetti “morti” dovuti ad attese o trasporti, cercando di ridurli od eliminarli ove è possibile.