Principali tecniche e strumenti del visual management in azienda

Che cos’è il visual management

Il visual management, inteso come la gestione a vista applicata ai processi, è un metodo per la generazione di un ambiente ricco di informazioni immediate e visibilmente stimolanti, fruibili da tutto il personale e presentate in maniera chiara e comprensibile. È un approccio gestionale che utilizza segnali visivi per la condivisione delle informazioni nel posto di lavoro, in modo tale che il luogo di lavoro diventi auto-esplicativo, auto-ordinante, auto-regolante ed auto-migliorante. Infatti il visual management può essere definito non solo come una strategia per creare e sostenere la stabilità dei processi, ma anche per supportare le decisioni per il miglioramento dei processi e delle prestazioni aziendali.

L’obiettivo del visual management è dunque quello di rendere istantaneamente fruibili tutte le informazioni legate allo stato di avanzamento del processo mediante semplici strumenti, mettendo in luce le possibili criticità che si generano, le quali se visibili sono un’opportunità per il miglioramento.

L’elemento visivo risulta importante, in quanto l’uomo memorizza oltre l’80% di ciò che vede, circa il 10% di ciò che sente e il 0-5% di ciò che annusa e gusta; dunque la visualizzazione risulta rilevante per monitorare l’andamento complessivo dei processi.

Il visual management include lo sviluppo di dispositivi visivi che influenzano, dirigono, limitano e controllano il comportamento, rendendo disponibili le informazioni fondamentali a colpo d’occhio senza dire una parola.

Per capire al meglio il concetto si può vedere l’analogia stradale. In una strada sono presenti semafori, cartelli stradali, segnaletica orizzontale, dossi, ecc., tutti elementi con un loro specifico significato e globalmente comprensibili. La strada risulta dunque essere un luogo visivamente strutturato e normato dal Codice della strada ed è questo che il visual management tenta di fare.

Le tecniche e gli strumenti a supporto del visual management

In questo articolo vengono presentate alcune tecniche e alcuni strumenti d’ausilio al visual management, focalizzandosi sugli elementi utilizzati nei due casi studi di riprogettazione dei processi. Nello specifico:

1. value stream mapping;
2. tecnica delle 5S;
3. kanban;
4. visual factory;
5. visual planning;
6. andon board;
7. problem solving;
8. standard work;
9. rappresentazione dei risultati.

Value stream mapping

Il value stream mapping (letteralmente tradotto in “mappatura del flusso del valore”) è un insieme di metodologie che consentono di rappresentare graficamente i flussi del valore aziendali, al fine di eliminare gli sprechi ed aumentare l’efficienza dei processi che creano valore per il cliente. Tale tecnica, che ha le sue radici nella filosofia produttiva della Toyota, è utilizzata a supporto del miglioramento (value stream improvement).

Una value stream map è una semplice rappresentazione grafica di tutti i processi e le attività relativi ad un flusso fisico di materiali e informazioni, che favorisce una maggiore consapevolezza di tutti i membri del team di lavoro sull’esistenza di opportunità di miglioramento.

Il value steam mapping è uno strumento essenziale in un’azienda lean in quanto consente:

• la comprensione e condivisione attraverso un linguaggio grafico immediato e comune dell’attuale modo di operare dell’impresa al servizio del cliente.
• l’esplicazione dei flussi aziendali, mostrando il collegamento tra il flusso di materiali e il flusso delle informazioni e rendendo visibili gli sprechi e le cause che li determinano, in modo tale che tutti possano vederne le criticità e le opportunità di miglioramento.
• la creazione delle basi per un piano di implementazione lean, contribuendo a specificare come il flusso dovrebbe operare attraverso l’eliminazione degli sprechi e delle attività a non-valore aggiunto.

La tecnica delle 5S

La tecnica 5S è una tecnica strutturata in cinque fasi per creare e mantenere standard, ordine e pulizia nel posto di lavoro, al fine di eliminare gli sprechi che causano errori, difetti ed infortuni sul lavoro.

Le 5S si riferiscono a cinque parole giapponesi che rappresentano le fasi principali di questa metodologia:

1. Seiri-Selezionare
2. Seiton-Ordinare
3. Seiso-Pulire
4. Seiketsu-Standardizzare
5. Shitsuke-Sostenere

Questa tecnica può essere applicata a tutte le zone dell’azienda: dalla scrivania dell’ufficio ai file salvati nel pc, dai reparti produttivi alle aree di stoccaggio. Può essere anche applicata a casa nella vita quotidiana di tutti i giorni.

La tecnica delle 5S porta ad una serie di benefici quali:

• riduzione del tempo di ricerca di materiali, utensili ed informazioni;
• riduzione dei movimenti nel prelievo degli oggetti;
• un ambiente di lavoro più confortevole;
• maggiore sicurezza sul posto di lavoro;
• maggiore produttività ed efficienza;
• aumento della vita utile delle attrezzature;
• facilità d’identificazione della mancanza di un oggetto;

creazione di un processo di miglioramento continuo dell’ambiente di lavoro. Inoltre le 5S favoriscono una gestione a vista dell’azienda, permettendo un controllo visivo del posto di lavoro in modo tale che le anomalie non siano più nascoste ma vengano messe in evidenza. Infatti Ohno diceva che per vedere i problemi bisogna ripulire tutt.

Kanban

Il kanban è nato dall’idea di Taiichi Ohno, consulente della Toyota, di voler avere tutti i prodotti a disposizione in qualsiasi momento, idea sorta a seguito di un’esperienza vissuta al supermercato.

Il kanban si sviluppò come uno strumento per ridurre le scorte nei processi produttivi utilizzando un sistema di reintegro di tipo pull, ovvero una produzione guidata dalla domanda. Il Kanban si estende anche oltre l’ambito produttivo, trovando applicabilità anche nella fornitura sia con fornitori interni sia con fornitori esterni.

L’utilizzo del kanban che risulta essere un sistema semplice, efficace e spiccatamente visuale, può offrire una serie di vantaggi per l’azienda:

1. riduzione notevole delle scorte e della sovrapproduzione;
2. aumento della velocità di risposta ai cambiamenti della domanda;
3. se correttamente dimensionato, evita le rotture di stock;
4. semplificazione del sistema informativo;
5. semplificazione della programmazione con riduzione dell’uso del MRP;
6. maggiore integrazione nella catena dei processi che vanno dai fornitori ai clienti. Occorre però ricordare che il fine ultimo del kanban è l’eliminazione del kanban, perché le scorte sia in un sistema push sia in un sistema pull sono spreco e l’obiettivo ultimo è il one-piece flow.

Visual factory

Per visual factory si intende creare un ambiente di lavoro tale per cui la fabbrica possa parlare da sola. Questo è possibile attraverso l’impiego di vari elementi visivi, come etichettature, linee a terra colorate, segnaletica luminosa, ecc.

Risulta importante crea un visual factory in quanto un luogo di lavoro auto-esplicativo e auto-regolante influenza e dirige il comportamento dei lavoratori, rendendo disponibili informazioni fondamentali a colpo d’occhio senza dire una parola.

Infatti, nella maggior parte delle aziende oggi la disponibilità delle informazioni non è un problema, ma la comunicazione interna di queste informazioni sembra essere inefficace, nonostante il fatto che la sua necessità diventi sempre più richiesta in un ambiente aziendale in cui i cambiamenti stanno diventando più frequenti, richiedendo ancora di più una comunicazione interna efficace. La visual factory, così come gli altri strumenti di visual management, rende disponibile immediatamente l’informazione in modo tale che le persone possano prontamente riceverla ed assimilarla a colpo d’occhio.

Visual planning

Il visual planning è una tecnica di pianificazione non algoritmica, ma affidata al team di persone mediante l’utilizzo di cartelloni e di post-it. Tale cartellone deve essere posto nel luogo di lavoro del team in modo tale che sia facilmente accessibile a tutti, quindi risulta preferibile la creazione di uffici open-space, in cui risulta anche favorita la collaborazione e la comunicazione tra le persone.

Questi cartelloni sono di tipo “time-based”, ossia basati sullo sviluppo lineare del tempo. Un esempio di cartellone di visual planning è mostrato in figura 4.9, in cui nelle colonne della tabella proposta si ha lo sviluppo temporale suddiviso nel breve termine nelle giornate lavorative della settimana corrente e della settimana prossima e nel medio termine con un’ estensione temporale delle settimane successive e dei mesi successivi, le righe invece sono assegnate ognuna ad un membro del team. All’interno della tabella ogni membro del team sviluppa la propria pianificazione mediante l’affissione di post-it con su scritto in maniera sintetica l’attività in questione. Come si denota dall’esempio, si può ricorrere all’utilizzo di post-it di colori diversi, ogni colore con un proprio significato quale ad esempio colori diversi per progetti diversi o per categorie di attività diverse, favorendo la visibilità dello stato di avanzamento dei progetti.

Infine, il visual planning si basa sul principio di rendere visibili i contenuti fondamentali del lavoro, permettendo una maggiore comprensione dello stato di avanzamento delle attività e del carico di lavoro di ogni persona. Lo scopo di questa tecnica è rendere più efficienti le attività di un team di lavoro favorendo la collaborazione, migliorando le relazioni tra le persone, facilitando la diffusione della conoscenza e permettendo una gestione più efficace del tempo.

Andon board

Una caratteristica fondamentale del visual management è quella di rendere evidenti i problemi affinché questi non rimangano nascosti e per i quali se ne pagano poi le conseguenze, per questo sono stati ideati i sistemi andon. In Toyota ai dipendenti è stato dato il potere di premere pulsanti o tirare una corda (la “corda andon”) per arrestare l’intera linea di assemblaggio ogni volta che vedono qualcosa fuori standard, sulla base del principio di interrompere il processo per costruire la qualità intrinseca, il cosiddetto jidoka. Toyota ha imparato che risolvere i problemi alla radice fa risparmiare tempo e denaro. Infatti portando continuamente in superficie i problemi e risolvendoli man mano che si presentano, si elimina lo spreco, si aumenta la produttività e si mantengono elevati livelli di qualità.

Il sistema di segnalazione dei problemi è chiamato andon e può assumere diverse forme: un segnale luminoso, una bandiera colorata, una tabella, ecc.

Il principio alla base di questo strumento è far affiorare i problemi in superficie, renderli visibili e mettersi al lavoro sulle contromisure da attuare.

Problem solving

Innanzitutto occorre definire cosa sia un problema. Per problema si intende lo scostamento della realtà dalla norma dovuto ad una causa sconosciuta che ha origine nel passato. Il problema rimane tale fino a quando non si interviene con la rimozione definitiva della causa che l’ha generato. Si precisi che quando la causa è conosciuta non si tratta di risolvere un problema ma di prendere una decisione.

A seguito dell’emergere di un problema, il problem solving implica la conoscenza approfondita del contesto di riferimento, il possesso di un buon numero di informazioni inerenti al problema e un’analisi della situazione da diverse angolazioni e punti di vista. Questo può avvenire attraverso l’utilizzo di diverse tecniche e strumenti.

Standard Work

Lo Standard Work è uno degli strumenti basici del lean thinking, che documenta il modo migliore attualmente per fare le operazioni e costituisce un riferimento per tutti.

Per presentare al meglio questo strumento occorre definire cos’è uno standard, cosa si intende per standardizzazione e per lavoro standardizzato.

Uno Standard è una regola o un esempio che definisce precise aspettative di risultato, che deve essere specifico e scientifico, ossia basato su fatti e analisi, e deve essere rispettato, in quanto se nessuno lo segue risulta inutile. Inoltre gli standard devono essere documentati e comunicati affinché le persone possano conoscerli e seguirli. Per capire al meglio cos’è uno standard si prenda ad esempio il semaforo per la regolamentazione del traffico agli incroci: quando la luce diventa rossa le persone si fermano, qualora questo standard non viene rispettato si verificano gli incidenti.

La standardizzazione è la pratica di messa a punto, comunicazione, monitoraggio e miglioramento degli standard. Questo significa definire il processo in modo che ognuno lo conosca e definire delle regole per conservare i miglioramenti raggiunti, come è stato illustrato anche nella tecnica 5S dove la quarta S significa “standardizzazione” ed è stata introdotta al fine di mantenere nel tempo i risultati raggiunti dall’applicazione delle prime tre S. Per dire che ci sia realmente la standardizzazione occorre che tutti facciano un utilizzo consistente degli standard; per consentire ciò è necessario l’utilizzo di un linguaggio comprensibile con l’ausilio anche di figure e simboli che permettano una visione e una facile comprensione dello standard affinché tutti possano metterlo in pratica.

Per lavoro standardizzato si intende un insieme di procedure di lavoro concordate, che identifica i metodi e le sequenze migliori e più affidabili per ogni processo. Ma è essenziale sottolineare che queste non sono delle regole rigide che non cambiano mai, anzi devono essere flessibili e adattarsi al mutamento delle condizioni dell’ambiente lavorativo e del mercato e costituiscono un punto di riferimento per le attività di miglioramento. Si può dunque dire che il lavoro standardizzato funziona come uno strumento diagnostico in grado di rendere evidenti i problemi ed ispirare il miglioramento continuo.

Il lavoro standardizzato è un elemento chiave per l’eliminazione degli sprechi del processo, favorendo un aumento delle prestazioni e della produttività aziendale, sia a livello di attività produttive sia a livello di management.

Infatti il lavoro standardizzato permette di:

• garantire la ripetibilità delle prestazioni;
• prevenire i problemi;
• lavorare senza “sorprese”;
• lavorare in modo sicuro ed ergonomico;
• formare gli operatori;
• stimolare il miglioramento continuo;
• ottenere risultati eccellenti.

La standardizzazione e il lavoro standardizzato permettono di ottenere numerosi benefici sia per l’azienda, riducendo sprechi, costi, tempi di attraversamento e ottenendo una migliore qualità, sia per l’operatore, rendendo più semplice l’apprendimento di nuove operazioni, il passaggio a svolgere attività in altre aree di lavoro e la visione dei problemi, favorendo la possibilità di fornire idee di miglioramento.

Rappresentazione dei risultati

In azienda uno degli strumenti fondamentali per il monitoraggio dei processi e per l’assunzione delle decisioni è il cruscotto aziendale o dashboard: un quadro che rappresenta in modo immediato il livello e l’andamento dei valori dei diversi indicatori prescelti al fine di mantenere sotto controllo l’andamento dei processi aziendali.

Dunque per il monitoraggio dei processi è essenziale la misurazione di alcuni indicatori che rappresentino in maniera significativa il processo. Gli indicatori devono avere certe caratteristiche, nello specifico devono essere:

• pertinenti, ossia i più appropriati al processo da osservare;
• pratici, ossia facili da stabilire senza l’utilizzo di complicate formule di calcolo, che altrimenti allontanerebbero l’interesse da parte degli utenti, ed immediatamente interpretabili da chi deve prendere Inoltre devono essere facilmente accessibili da tutti gli stakeholders.
• economici, in quanto gli investimenti per l’adozione degli indicatori dovrebbe risultare Occorre privilegiare la raccolta dei dati e l’elaborazione automatica degli indicatori veramente utili per l’individuazione e la pianificazione delle azioni preventive e delle azioni di miglioramento; il maggior impegno iniziale verrà poi ripagato nelle successive elaborazioni degli indicatori.

Si sottolinei che nell’implementazione di un sistema di misurazione è necessario individuare quei pochi indicatori di prestazione che consentono di mantenere sotto controllo il processo, perché altrimenti si rischia di essere sommersi da indicatori perdendo così l’efficacia degli stessi. Infatti chi tenta di tenere sotto controllo tutto alla fine perde il controllo.

È importante sottolineare che la rappresentazione degli indicatori non è utilizzata solo per la creazione di un cruscotto aziendale a supporto della direzione, ma è utilizzata anche per la comunicazione interna a tutti i lavoratori coinvolti delle prestazioni dei processi aziendali. Il controllo visivo del processo mediante grafici, predisponendo una visual factory o altri strumenti di visual management, è impiegato in produzione per favorire un controllo del processo, per permettere di prendere decisioni e per facilitare un miglioramento del flusso. Allo stesso modo l’utilizzo di tabelle e grafici ben progettati e aggiornati quotidianamente aiutano a monitorare visivamente i processi in ufficio e ad intervenire con azioni correttive in caso di scostamenti dagli obiettivi fissati.

La rappresentazione degli indicatori prescelti deve consentire una lettura immediata dei dati e delle informazioni; per permettere un impatto visuale immediato e una facile lettura si possono usare istogrammi, curve, diagrammi, tabelle, simboli. Inoltre tale rappresentazione deve avvalersi del medesimo linguaggio degli utilizzatori per consentirne una facile comprensione, in quanto tali prospetti costituiscono anche un supporto alla comunicazione interna degli obiettivi aziendali e un aiuto all’allineamento strategico.

Per essere uno strumento di comunicazione efficace, il reporting degli indicatori di performance dovrebbe permettere il confronto tra i risultati raggiunti e gli obiettivi prefissati e, ove necessario, un’analisi per ricercare le cause degli scostamenti e permettere l’attivazione di azioni correttive.

Nel tempo alcuni indicatori si potrebbero rilevare non più significativi, per cui occorre ricercarne degli altri in grado di sostituirli al fine di rappresentare compiutamente gli aspetti dei processi da tenere sotto osservazione. Inoltre, in presenza di obiettivi non raggiunti, potrebbe risultare necessario riconsiderare ed adattare i mezzi utilizzati e rivedere gli obiettivi fissati in funzione dei mezzi disponibili.