Quali sono i 12 principi del Project Management

Principi del Project Management

Il Project Management Institute (PMI), definisce il Project Management come “l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti di progetto”. In particolare, il Project Management, apparso nei primi anni ’50 del secolo scorso, si occupa di gestire le attività di pianificazione, direzione e controllo, con il fine di assicurare un ottimo impiego delle risorse a disposizione, sempre tenendo in considerazione i vincoli tecnici, economici e temporali, stabiliti proprio per quel progetto.

In ogni professione vi sono dei principi che servono come linee guida fondamentali per la strategia, il processo decisionale e la risoluzione dei problemi. In alcune professioni, i principi servono come leggi o regole, e sono quindi di natura prescrittiva, ma i principi del project management non sono di natura prescrittiva, al contrario essi servono per guidare il comportamento delle persone coinvolte nei progetti. I principi possono, ma non necessariamente, riflettere la morale, alla quale è collegato un codice etico, nel caso del Project management Institute, il codice etico e di condotta si basa su quattro valori che sono stati identificati come i più importanti per la comunità del Project Management:

1. Responsabilità;
2. Rispetto;
3. Equità;
4. Onestà.

A questi 4 valori identificati nel codice etico del PMI sono allineati i 12 principi del Project Management. I 12 principi sono stati identificati e sviluppati coinvolgendo una comunità globale di professionisti del progetto rappresentanti diversi settori, con background culturali diversi, facenti parte di organizzazioni diverse e con ruoli ed esperienze diverse nei progetti.

I principi sono coerenti internamente, nel senso che nessun principio contraddice un altro principio, essi affermano di:

1. Essere un amministratore diligente, rispettoso e premuroso;
2. Creare un ambiente collaborativo nel team del progetto;
3. Impegnarsi efficacemente con le parti interessate;
4. Concentrarsi sul valore;
5. Riconoscere, valutare e rispondere alle interazioni del sistema;
6. Dimostrare comportamenti di leadership;
7. Adattarsi in base al contesto;
8. Costruire la qualità nei processi e nei risultati;
9. Navigare nella complessità;
10. Ottimizzare le risposte al rischio;
11. Abbracciare l’adattabilità e la resilienza;
12. Consentire il cambiamento per raggiungere lo stato futuro previsto.

Primo principio: essere un amministratore diligente, rispettoso e premuroso

Essere un amministratore diligente, rispettoso e premuroso, riguarda quell’aspetto della “stewardship” che implica l’essere incaricati della cura di qualcosa. Un altro aspetto dell’essere un amministratore diligente riguarda la pianificazione, l’uso e la gestione responsabile delle risorse e il sostenere valori ed etica. La gestione comprende responsabilità sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. All’interno dell’organizzazione, la stewardship include:

• Operare in allineamento con l’organizzazione, i suoi obiettivi, la strategia, la visione, la missione, e il sostegno del suo valore a lungo termine;
• L’impegno e il rispetto per i membri del team di progetto, compreso il loro compenso, l’accesso alle opportunità e il trattamento equo;
• Supervisione diligente delle finanze organizzative, dei materiali e delle altre risorse utilizzate nell’ambito di un progetto;
• Comprensione dell’uso appropriato dell’autorità, della responsabilità e dell’affidabilità, in particolare nelle posizioni di leadership.

La stewardship al di fuori dell’organizzazione include responsabilità in aree come:

• Sostenibilità ambientale e uso dei materiali e delle risorse naturali da parte dell’organizzazione;
• Relazione dell’organizzazione con gli stakeholder esterni, come i suoi partner e i suoi canali;
• Impatto dell’organizzazione o del progetto sul mercato, sulla comunità sociale e sulle regioni in cui opera;
• Avanzamento dello stato della pratica nelle industrie professionali.

Gli steward aderiscono anche a doveri impliciti ed espliciti. Questi possono includere quanto segue:

• Integrità. Gli amministratori si comportano in modo onesto ed etico in tutti gli impegni e le comunicazioni, si attengono agli standard più elevati e riflettono i valori, i principi e i comportamenti che ci si aspetta da coloro che fanno parte della loro organizzazione. Nel contesto della gestione del progetto, agli steward è richiesto di: sfidare i membri del team, i colleghi e le altre parti interessate, considerare le loro parole e azioni, essere empatici, autoriflessivi e aperti al feedback;
• Cura. Gli amministratori prestano molta attenzione ed esercitano lo stesso livello di cura su tali questioni come farebbero per le loro questioni La cura si riferisce agli affari interni dell’organizzazione ed include la creazione di un ambiente di lavoro trasparente, canali di comunicazione aperti e opportunità per gli stakeholder di sollevare preoccupazioni senza penalità o paura di punizioni;
• Affidabilità. Gli amministratori rappresentano sé stessi, i loro ruoli, il loro team di progetto e la loro autorità accuratamente, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Questo comportamento permette alle persone di capire il grado in cui un individuo può impegnare risorse, prendere decisioni o approvare qualcosa. L’affidabilità comporta anche che gli individui identifichino proattivamente i conflitti tra i loro interessi personali e quelli della loro organizzazione o i clienti;
• Conformità. Gli amministratori rispettano le leggi, le regole e i requisiti che sono autorizzati all’interno o all’esterno della loro Gli amministratori si sforzano a proteggere loro stessi, la loro organizzazione, i loro stakeholder e il pubblico in generale. Nei casi in cui gli steward si trovano di fronte a linee guida contrastanti o a domande o dubbi sull’allineamento o meno delle azioni o dei piani con le linee guida stabilite, cercano consiglio e una direzione appropriata.

Secondo principio: creare un ambiente collaborativo nel team di progetto

Per il secondo principio, si ha il coinvolgimento di tre fattori che supportano quella cultura che permette agli individui di lavorare insieme e sono: accordi di squadra, strutture e processi.

Andiamo ora ad esaminarli partendo dagli accordi di squadra, essi rappresentano un insieme di parametri comportamentali e di norme di lavoro stabilite dal team di progetto e sostenute attraverso l’impegno individuale e l’impegno del team. Mentre, le strutture organizzative e i processi organizzativi possono essere definiti come esterni al progetto, essi si adattano al contesto del progetto o sono progettati per soddisfare un’esigenza unica del progetto. Esempi di strutture organizzative che possono migliorare la collaborazione includono, ma non sono limitati a:

• Definizioni di ruoli e responsabilità;
• Assegnazione dei dipendenti e dei fornitori nei team di progetto;
• Comitati formali incaricati di un obiettivo specifico;
• Riunioni permanenti che esaminano regolarmente un determinato argomento.

Indipendentemente da chi è responsabile per il lavoro specifico del progetto, un team di progetto collaborativo si appropria collettivamente dei risultati del progetto. Esso può essere composto da personale interno all’organizzazione, collaboratori a contratto, volontari o terze parti esterne. Inoltre, alcuni membri del team di progetto si possono unire al progetto per un determinato periodo per lavorare su una specifica deliverable, mentre altri membri sono assegnati al progetto a lungo termine. Altro aspetto di un ambiente di team di progetto collaborativo è l’incorporazione di standard pratici, codici etici e linee guida che fanno parte del lavoro professionale all’interno del team di progetto e dell’organizzazione. Fondamentale è lo sviluppo di un’ambiente collaborativo che favorisca il libero scambio di informazioni e di conoscenze individuali, così facendo si permette a tutti di contribuire attivamente per fornire i risultati desiderati per l’organizzazione.

Terzo principio: impegnarsi efficacemente con le parti interessate

Il terzo principio tratta l’impegno efficace con gli stakeholders, per poterne parlare andiamo prima ad esaminare il ruolo di quest’ultimi. Gli stakeholder possono essere singoli individui, gruppi o organizzazioni che possono influenzare o essere influenzati da una decisione, un’attività o un risultato di un portafoglio, programma o progetto. Gli stakeholder possono influenzare molti aspetti di un progetto, tra cui:

• I requisiti del progetto, rivelando la necessità di aggiungere, regolare o rimuovere determinati elementi;
• Il programma del progetto, offrendo idee per accelerare la consegna o rallentando o fermando la consegna di attività chiave del progetto;
• Il costo del progetto, aiutando a ridurre o eliminare le spese pianificate o aggiungendo restrizioni che aumentano i costi o richiedono risorse aggiuntive;
• Il team di progetto, limitando o consentendo l’accesso a persone con le competenze, le conoscenze e l’esperienza necessarie per ottenere i risultati previsti;
• I piani del progetto, fornendo informazioni per sostenere modifiche alle attività concordate e al lavoro;
• I risultati del progetto, consentendo o bloccando il lavoro necessario per i risultati desiderati;
• Il rischio del progetto, definendo le soglie di rischio, nonché partecipando alle successive attività di gestione del rischio;
• La qualità del progetto, identificando e richiedendo requisiti di qualità;
• Il successo del progetto, definendo i fattori di successo e partecipando alla valutazione del successo.

Gli stakeholder possono andare e venire durante il ciclo di vita del progetto e il loro grado di interesse o impatto può cambiare nel tempo. Gli stakeholder, specialmente quelli con un alto grado di influenza e che hanno un’opinione sfavorevole o neutrale su un progetto, devono essere efficacemente coinvolti in modo che i loro interessi, le loro preoccupazioni e i loro diritti siano compresi. Identificare, analizzare e impegnarsi proattivamente con le parti interessate dall’inizio alla fine del progetto aiuta a consentirne il successo. I team di progetto, infatti, coinvolgono attivamente gli stakeholder durante il progetto per minimizzare i potenziali impatti negativi e massimizzare gli impatti positivi.

Quarto principio: concentrarsi sul valore

Per quanto riguarda il quarto principio ossia, focalizzarsi sul valore, esso comprende i risultati dalla prospettiva del cliente o dell’utente finale. Il valore è l’ultimo indicatore di successo dei progetti, esso può essere espresso come un contributo finanziario all’organizzazione o come una misura del bene pubblico raggiunto, per esempio, il beneficio sociale o il beneficio percepito dal cliente. Quando il progetto è una componente di un programma, il contributo del progetto ai risultati del programma può rappresentare un valore. Il valore è l’importanza o l’utilità di qualcosa ed è soggettivo, nel senso che lo stesso concetto può avere valori diversi per persone e organizzazioni diverse. Questo accade perché ciò che è considerato un beneficio dipende dalle strategie organizzative, che vanno dal breve termine, guadagni finanziari, fino ai guadagni a lungo termine e anche elementi non finanziari. Una valutazione affidabile del valore dovrebbe considerare l’intero contesto e l’intero ciclo di vita dell’output del progetto.

Quinto principio: riconoscere, valutare e rispondere alle interazioni del sistema

Un sistema è un insieme di componenti interagenti e interdipendenti che funzionano come un insieme. Assumendo una visione olistica, un progetto è un’entità sfaccettata che esiste in circostanze dinamiche, esibendo le caratteristiche di un sistema. I team di progetto dovrebbero vedere il progetto come un sistema con le sue parti funzionanti, per esempio, i progetti possono essere parte di un programma che, a sua volta, può anche essere parte di un portfolio. Il progetto può anche avere sottosistemi che devono integrarsi efficacemente per fornire il risultato previsto. Per esempio, quando i singoli team di progetto sviluppano componenti separati di un deliverable, tutti i componenti dovrebbero integrarsi efficacemente. Nel corso dello svolgimento dei progetti, le condizioni interne ed esterne cambiano continuamente, un singolo cambiamento può creare diversi impatti: sul costo del progetto, sul programma, sulla portata e sulle prestazioni. Di conseguenza, queste modifiche potrebbero invocare un protocollo di controllo delle modifiche per ottenere approvazioni da entità come i fornitori di servizi, i regolatori, i finanziatori e le autorità governative. Mentre è possibile prevedere alcuni dei cambiamenti in anticipo, molti dei cambiamenti che possono impattare sul progetto durante il suo ciclo di vita emergono in tempo reale. Il sistema del progetto spesso riunisce un team di progetto composta da membri diversi impegnati a lavorare per un obiettivo comune. Questa diversità porta valore ai team di progetto, ma essa deve essere usata in modo efficace, in modo che il team di progetto lavori in modo coeso.

Le competenze che supportano una visione dei sistemi del progetto sono:

• Empatia con le aree di business;
• Pensiero critico con una visione d’insieme;
• Sfidare i presupposti e i modelli mentali;
• Ricerca di revisioni e consigli esterni;
• Uso di metodi, artefatti e pratiche integrati in modo che ci sia una comprensione comune del lavoro del progetto, dei deliverable e dei risultati;
• Uso di modelli e scenari per prevedere come le dinamiche del sistema possano interagire e reagire;
• Gestione proattiva dell’integrazione per aiutare a raggiungere i risultati di business.

Sesto principio: dimostrare comportamenti di leadership

I progetti creano un bisogno unico di una leadership efficace, a differenza delle operazioni commerciali generali, dove i ruoli e le responsabilità sono spesso stabiliti e coerenti, i progetti spesso coinvolgono più organizzazioni, dipartimenti, funzioni o fornitori che non interagiscono regolarmente. Inoltre, i progetti possono avere una posta in gioco e aspettative più alte rispetto alle normali funzioni operative, di conseguenza, una gamma più ampia di manager, dirigenti, collaboratori senior e altri stakeholders cercano di influenzare un progetto. Un ambiente di progetto che dà la priorità alla visione, alla creatività, alla motivazione, all’entusiasmo, all’incoraggiamento e all’empatia può sostenere risultati migliori. Questi tratti sono spesso associati alla leadership, la quale comprende l’attitudine, il talento, il carattere e i comportamenti necessari per influenzare gli individui all’interno e all’esterno del team di progetto verso i risultati desiderati. La leadership non è esclusiva di un ruolo specifico. I progetti ad alte prestazioni possono presentare più persone che mostrano capacità di leadership efficaci, per esempio, il Project Manager, gli sponsor, gli stakeholders, i senior management, o anche i membri del team di progetto. Chiunque lavori su un progetto può dimostrare tratti, stili e abilità di leadership efficaci per aiutare il team di progetto a eseguire e fornire i risultati richiesti. È importante notare che possono emergere maggiormente conflitti e confusione quando troppi partecipanti tentano di esercitare il ruolo di leader. Tuttavia, i progetti più performanti mostrano una combinazione paradossale di più influenzatori, ognuno dei quali contribuisce con più capacità di leadership in modo complementare. La leadership non deve essere confusa con l’autorità, che è la posizione di controllo data ad individui all’interno di un’organizzazione per promuovere un funzionamento generale efficace ed efficiente. L’autorità è il diritto di esercitare il potere ed è di solito delegata ad una persona con mezzi formali come un documento o un titolo designato. L’autorità denota la responsabilità per determinate attività, per le azioni degli individui o per le decisioni da prendere in determinate circostanze. Tuttavia, l’autorità da sola non è sufficiente, ci vuole la leadership per motivare un gruppo verso un obiettivo comune, influenzarli ad allineare i loro interessi individuali a favore dello sforzo collettivo, e raggiungere il successo come squadra di progetto piuttosto che come individui. L’abilità di leadership può essere appresa e sviluppata in modo da diventare una risorsa professionale per l’individuo, oltre che un beneficio per il progetto e le sue parti interessate. Le abilità necessarie per la leadership sono:

• Focalizzare un team di progetto su obiettivi concordati;
• Cercare risorse e sostegno per il progetto;
• Generare il consenso sul modo migliore di procedere;
• Negoziare e risolvere i conflitti all’interno della squadra di progetto e tra la squadra di progetto e le altre parti interessate;
• Apprezzare e premiare i comportamenti e i contributi positivi;
• Fornire opportunità di crescita e sviluppo delle competenze;
• Impiegare conversazioni efficaci e ascolto attivo;
• Responsabilizzare i membri del team di progetto e delegare loro le responsabilità;
• Avere autoconsapevolezza dei propri pregiudizi e comportamenti;
• Gestire e adattarsi al cambiamento durante il ciclo di vita del progetto.

Anche il carattere personale conta in un leader, una persona può avere una forte capacità di leadership ma la sua influenza potrebbe essere minata dalla percezione di essere egoista o inaffidabile. I leader efficaci cercano di essere un modello in onestà, integrità e condotta etica, si concentrano sulla trasparenza, si comportano in modo disinteressato e sono in grado di chiedere aiuto. I progetti funzionano meglio quando i leader capiscono cosa motiva le persone, quando sono capaci di comunicare al meglio con le persone o agire quando richiesto.

Quando viene praticata da più di una persona in un progetto, la leadership può promuovere la responsabilità condivisa verso l’obiettivo del progetto, che a sua volta può favorire un ambiente sano e vivace. Una leadership efficace promuove il successo del progetto e contribuisce ai risultati positivi. Una leadership efficace è essenziale per aiutare i team di progetto a mantenere un ambiente etico e adattabile, in questo modo ogni membro del team di progetto può concentrarsi sul raggiungimento dei risultati utilizzando una visione comune. La leadership condivisa non mina o sminuisce il ruolo o l’autorità di un leader designato dall’organizzazione, né diminuisce la necessità per quel leader di applicare il giusto stile di leadership e le competenze al momento giusto. Qualsiasi membro del team di progetto o stakeholder può motivare, influenzare, allenare e far crescere il team di progetto, indipendentemente dal ruolo o dalla posizione.

Settimo principio: adattarsi in base al contesto

Adattarsi agli obiettivi unici, alle parti interessate e alla complessità dell’ambiente contribuisce al successo del progetto. Il tailoring è l’adattamento della governance e dei processi per renderli più adatti all’ambiente dato e al lavoro da svolgere. L’ambiente aziendale, la dimensione del team, il grado di incertezza e la complessità del progetto sono tutti fattori che influenzano il modo in cui i sistemi di progetto vengono adattati. L’obiettivo del tailoring è quello di massimizzare il valore, gestire i vincoli e migliorare le prestazioni usando “quanto basta” dei processi, dei metodi e dei modelli per raggiungere il risultato desiderato dal progetto.

Il tailoring è necessario in una certa misura in ogni progetto, perché ogni progetto esiste in un contesto particolare. I progetti sono spesso unici, perché i contesti di un progetto differiscono in quanto l’organizzazione, i suoi clienti, i suoi canali e il suo ambiente sono elementi dinamici. Questi cambiamenti e l’apprendimento continuo possono far sì che i team di progetto si trovino ad usare o sviluppare metodi o approcci diversi nel perseguimento del successo. Ai team di progetto può essere richiesto di assumere la metodologia dell’organizzazione madre, così facendo si fornisce un grado di coerenza ai progetti all’interno di un’organizzazione, tuttavia, la metodologia stessa potrebbe aver bisogno di essere adattata per soddisfare ogni progetto. Sono le politiche e le procedure organizzative a prescrivere i confini autorizzati entro i quali il team di progetto si può adattare. I team di progetto possono anche tenere conto del tempo e del costo che possono avere i processi di gestione del progetto, infatti, quei processi che non sono fatti su misura possono aggiungere poco valore ma possono aumentare i costi e allungare la tabella di marcia. Al contrario la personalizzazione dell’approccio può aiutare i team di progetto a prendere decisioni sui costi e sul contributo in valore del progetto. Oltre a decidere come adattare un approccio, i team di progetto comunicano le decisioni di adattamento agli stakeholder associati a quel progetto. Adattare l’approccio al progetto può contribuire a un livello più alto di prestazione e a una maggiore probabilità di successo. L’adattamento di un approccio è di natura iterativa, e quindi è un processo costante durante il ciclo di vita del progetto che avviene raccogliendo feedback da tutte le parti interessate su come i metodi e i processi su misura stanno funzionando.

Ottavo principio: costruire la qualità nei processi e nei risultati

La qualità è il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche di un prodotto o servizio soddisfa i requisiti, essa include la capacità di soddisfare le esigenze dichiarate o implicite del cliente. Il prodotto, il servizio o il risultato di un progetto viene misurato in termini di conformità ai criteri di accettazione e di idoneità all’uso. La qualità può avere diverse dimensioni tra le quali: prestazioni, conformità, affidabilità, soddisfazione da parte dell’utente finale, uniformità e sostenibilità.

I team di progetto misurano la qualità usando metriche e criteri basati sui requisiti. Il requisito è una condizione o una capacità che deve essere presente in un prodotto, servizio o risultato per soddisfare un bisogno. I requisiti, sia espliciti che impliciti, possono provenire dalle parti interessate, da un contratto, dalle politiche organizzative, dagli standard o dagli enti normativi, o da una combinazione di questi. Mentre i team di progetto valutano la qualità di una deliverable attraverso ispezioni e test, le attività e i processi del progetto sono valutati attraverso revisioni e audit. In entrambi i casi, le attività di controllo della qualità possono concentrarsi sull’individuazione e sulla prevenzione di errori e difetti.

L’obiettivo delle attività di controllo qualità è di aiutare a garantire che ciò che viene consegnato soddisfi gli obiettivi del cliente e delle altre parti interessate nel modo più diretto. L’intenzione è minimizzare lo spreco di risorse e massimizzare la probabilità di raggiungere il risultato desiderato. L’obiettivo è lo stesso sia che si tratti di un insieme di requisiti ben definiti in anticipo o di un insieme di requisiti che vengono progressivamente elaborati e consegnati in modo incrementale. I processi e le pratiche di gestione della qualità aiutano a produrre deliverable e risultati che soddisfano gli obiettivi del progetto e si allineano alle aspettative, agli usi e ai criteri di accettazione espressi dall’organizzazione e dalle parti interessate.

Nono principio: navigare nella complessità

Un progetto è un sistema di elementi che interagiscono tra loro, la complessità non è nient’altro che una caratteristica di un progetto o del suo ambiente difficile da gestire a causa di fattori come il comportamento umano, il comportamento del sistema, le ambiguità e l’innovazione tecnologica.

Esaminiamone una alla volta:

• Il comportamento umano è l’interazione di condotta, contegno, atteggiamenti ed esperienza delle persone, esso contribuisce alla complessità introducendo elementi di soggettività come le agende personali dei singoli membri del team di progetto, gli stakeholder situati in luoghi diversi che possono avere fusi orari diversi, parlare lingue diverse e avere norme culturali diverse;
• Il comportamento del sistema è il risultato di dinamiche all’interno e tra gli elementi del progetto. Per esempio, l’integrazione di diversi sistemi tecnologici può causare minacce che potrebbero avere un impatto sui risultati e sul successo del progetto. Le interazioni tra i componenti del sistema possono portare a rischi interconnessi, creare problemi imprevedibili, e produrre relazioni di causa-effetto poco chiare e sproporzionate;
• L’ambiguità è il non sapere cosa aspettarsi o come comprendere una situazione, può derivare dall’avere molte opzioni o dalla mancanza di chiarezza sulla scelta ottimale, altre cause dell’ambiguità sono eventi poco chiari o fuorvianti, questioni emergenti, o situazioni soggettive;
• L’innovazione tecnologica può causare sconvolgimenti ai prodotti, ai servizi, ai processi, agli strumenti, alle tecniche, e a molto L’introduzione del computer o dei social media sono esempi di innovazioni tecnologiche che hanno cambiato radicalmente il modo in cui viene svolto il lavoro di progetto. La nuova tecnologia, insieme all’incertezza di come questa sarà usata, contribuisce alla complessità.

La complessità può emergere e avere un impatto sul progetto in qualsiasi area e in qualsiasi punto del ciclo di vita del progetto e sebbene non possa essere controllata, i team di progetto possono modificare le loro attività per affrontare gli impatti che si verificano a causa di essa. La conoscenza del pensiero sistemico, dei sistemi adattivi complessi, le esperienze di progetti precedenti, le sperimentazioni e l’apprendimento continuo portano ad una maggiore capacità del team di progetto di individuare la complessità quando emerge.

Decimo principio: ottimizzare le risposte al rischio

Un rischio è un evento o una condizione di incertezza che, se si verifica, può avere un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi. È compito del team di progetto identificare e valutare i rischi, che possono materializzarsi o meno, sia interni che esterni al progetto, durante tutto il ciclo di vita.

I team di progetto ovviamente cercano di massimizzare i rischi positivi che chiameremo opportunità e di diminuire l’esposizione ai rischi negativi, le minacce. Quest’ultime sono problemi come ritardi, superamento dei costi, fallimenti tecnici o perdita di reputazione. Le opportunità possono portare a benefici come tempi e costi ridotti, miglioramento delle prestazioni, aumento della quota di mercato o miglioramento della reputazione. I team di progetto monitorano anche il rischio complessivo del progetto che è l’effetto dell’incertezza sul progetto nel suo complesso, compito di chi gestisce il rischio del progetto è quello di mantenerlo all’interno di un intervallo accettabile. I membri del team di progetto si impegnano con gli stakeholder rilevanti per capire la loro propensione al rischio e le soglie di rischio.

Risposte efficaci e appropriate al rischio possono ridurre le minacce e aumentare le opportunità individuali e complessive del progetto.

Esse devono essere:

• Appropriate e tempestive rispetto all’importanza del rischio;
• Efficaci dal punto di vista dei costi;
• Realistiche nel contesto del progetto;
• Concordate con le parti interessate.

Le organizzazioni e i team di progetto che impiegano una valutazione del rischio, usano la pianificazione e l’implementazione proattiva ritengono che lo sforzo sia meno costoso di reagire ai problemi che il rischio crea quando si materializza.

Undicesimo principio: abbracciare l’adattabilità e la resilienza

La maggior parte dei progetti incontra sfide o ostacoli in qualche fase, gli attributi di adattabilità e resilienza nell’approccio del team ad un progetto aiutano questo a prosperare. In particolare, l’adattabilità si riferisce alla capacità di rispondere a condizioni mutevoli, mentre la resilienza consiste di due caratteristiche: la capacità di assorbire gli impatti e la capacità di recuperare rapidamente da una battuta d’arresto o da un fallimento. Sia l’adattabilità che la resilienza sono caratteristiche utili per chiunque lavora ai progetti in quanto raramente essi si svolgono esattamente come previsto inizialmente, infatti, alcuni elementi di un progetto possono fallire o essere al di sotto delle aspettative, in questi casi è richiesto al team del progetto di ripensare e ripianificare. Dunque, il fatto che i progetti rispecchino i piani e gli impegni fatti durante le prime fasi, anche dopo che emergono fattori nuovi o imprevisti, non è vantaggioso per le parti interessate, in quanto ciò limita il potenziale di generazione di valore.

Dodicesimo principio: consentire il cambiamento per raggiungere lo stato futuro previsto

Rimanere rilevanti nell’ambiente di business di oggi è una sfida fondamentale per tutte le organizzazioni, questo implica essere reattivi ai bisogni e ai desideri degli stakeholder e richiede di valutare continuamente le offerte a beneficio degli stakeholder, rispondere rapidamente ai cambiamenti e agire come agenti del cambiamento. I Project Managers sono in una posizione unica per mantenere un’organizzazione preparata per i cambiamenti, infatti, i progetti, per loro stessa definizione, creano qualcosa di nuovo e dunque, sono agenti di cambiamento.

La gestione del cambiamento è un approccio completo, ciclico e strutturato per la transizione di individui, gruppi e organizzazioni da uno stato attuale a uno stato futuro in cui realizzano i benefici desiderati. Il cambiamento in un’organizzazione può avere origine da fonti interne, come la necessità di una nuova capacità o in risposta a una lacuna nelle prestazioni o può provenire da fonti esterne come i progressi tecnologici o le pressioni socioeconomiche.

Qualsiasi tipo di cambiamento implica un certo livello di adattabilità da parte del gruppo che sperimenta il cambiamento. Abilitare il cambiamento in un’organizzazione può essere impegnativo, poiché le persone sono restie al cambiamento o avverse al rischio, e gli ambienti possono mostrare una cultura conservatrice. Una gestione efficace del cambiamento punta all’uso di una strategia motivazionale piuttosto che ad una strategia di forza, questo include comunicare la visione e gli obiettivi associati al cambiamento all’inizio del progetto e per tutta la durata dello stesso.