Relazione e Differenza tra management e governance

Introduzione alla governance

Innanzitutto, possiamo definire project-based organization governance:

“quell’insieme di principi, regole, scelte istituzionali e strutturali, consuetudini e sistemi che sono concepiti e utilizzati per favorire il lavoro per progetti di un’impresa e che, contestualmente alle eventuali e necessarie logiche di governance di processo, permettono di contemperare agli interessi dei differenti stakeholder d’impresa”.

Viene superata quindi la limitante logica della governance intesa come assetti di proprietà, composizione e funzionamento degli organi amministrativi, focalizzando l’attenzione sui modi di pensare e sulle scelte che la proprietà e gli organi di governo compiono in merito al buon funzionamento del sistema per progetti.

La caratteristica fondamentale in questo scenario è che le persone siano capaci di ragionare per progetti, siano cioè in grado di concepire un’organizzazione basata sulla logica dei progetti, o meglio sulla discontinuità come elemento fondante la flessibilità dell’organizzazione.
In decenni di evoluzione le imprese hanno sempre cercato di sviluppare un sistema burocratico di regole e comportamenti, ma dagli anni ’90 in poi, grazie al sostegno di autori come Heckscher, le imprese hanno optato per l’abbandono della struttura burocratica in favore di una riorganizzazione in team temporanei e interfunzionali, così le separazioni dipartimentali e le procedure operative standard, fondamentali pilastri della burocrazia, sono divenuti obsoleti.

La governance di una PBO (Project based organization) riguarda la definizione dei principi guida e dei valori che contraddistinguono il pensiero per progetti, la direzione strategica intesa come combinazione mercati/progetti, il monitoraggio dei livelli di performance e l’individuazione delle fonti di finanziamento.
Per quanto riguarda le persone, essa riguarda la definizione delle competenze tecniche necessarie alla realizzazione dei progetti e delle politiche project-based del personale aziendale, di carriera e retributive; le persone lavorano insieme al di fuori di dispositivi strutturali fissi: l’attività si evolve da decisioni prese per adeguarsi al cambiamento, non secondo regole fisse.

La governance si occupa, inoltre, dell’installazione di una funzione di audit project focused, del controllo dell’esposizione al rischio e dell’ identificazione delle strutture e delle unità organizzative preposte alla gestione dei sistemi dell’organizzazione e alle decisioni di management relative ai progetti.
Il problema di una governance di questo tipo è che il processo decisionale diventa vulnerabile alla discrezione personale e alla manipolazione politica.

Troppo spesso, tuttavia, l’ organizzazione di squadra non riesce a funzionare come dovrebbe: le persone sono pronte e disposte a cooperare con uno spirito di squadra, ma spesso si trovano ostacolate, spiazzate, trattate sommariamente o anche rimosse dalla piena partecipazione ai processi decisionali del centro d’azione per l’organizzazione di squadra.
Il paradosso dell’organizzazione di squadra è che, da un lato, le persone sono incoraggiate a prendere le decisioni in team, dall’altro, con strutture fluide, i membri del team possono essere ostacolati nello sfruttamento dei loro nuovi diritti: nonostante gli sforzi a favore di un nuovo tipo di organizzazione, continua a persistere una mentalità improntata sulla gerarchia e sulla burocrazia; i top manager devono lasciare ai team la libertà necessaria per la creatività e la cooperazione, ma devono anche occuparsi del funzionamento interno delle squadre.

Quando ai team viene assegnata una nuova responsabilità o autorità, il management non può occuparsi del lavoro del team, ma deve impostare i parametri per l’attuazione, ragionare sulla selezione dei membri e incoraggiare la squadra a confrontarsi al di fuori di essa; in altre parole l’impronta gestionale deve essere leggera: il management deve agire assumendo un ruolo quasi legislativo con l’obiettivo di promuovere l’obiettività nel team e nell’organizzazione.

Relazione tra management e governance

Il filo logico seguito nelle scelte di governance viene osservato anche per le scelte di management, che si occupa dei seguenti aspetti:

• Definizione delle scelte di portafoglio programmi/progetti;
• Allocazione delle risorse fra i progetti del portafoglio;
• Definizione delle logiche di assegnazione e composizione del team del singolo progetto;
• Organizzazione e gestione del progetto nei suoi vari aspetti;
• Gestione delle relazioni fondamentali per l’acquisizione delle risorse, monitoraggio dell’output previsto e delle esigenze degli stakeholders.

Il contatto tra sistemi di project management e sistemi di general management può provocare modificazioni negli assetti culturali, di potere e comportamentali nelle imprese non abituate a questa logica manageriale.
Al centro della correlazione fra i due ambiti della governance e del management vi sono l’accettazione da parte delle persone di questa logica di pensiero e lo sviluppo delle conoscenze e competenze per la partecipazione all’attività di progetto.

Il legame più o meno forte fra sistemi di governo e sistemi di gestione probabilmente dipende dalla tipologia di organizzazione e dalla tipologia di progetti che essa intraprende. Quanto più una PBO è pura, quindi, e quanto più è netta la focalizzazione sui progetti, tanto più esiste un continuum logico e operativo fra i due ambiti, che richiede forte integrazione operativa fra i sistemi; inoltre, quanto più si è in uno scenario prossimo alla logica della PBO, tanto più la governance detta i principi guida del sistema, ma è il management a renderli operativi nei sistemi.