Responsabilità e Tipologie di PMO (Project Management Office) in azienda

Responsabilità e Tipologie di PMO (Project Management Office) in azienda

Project Management Office (PMO)

Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità. Il PMO è il supervisore dei processi di Project Management, così come della gestione del programma o della combinazione di programmi e progetti, chiamata gestione del portafoglio.

In altre parole, il PMO è un’entità che può assumere la responsabilità di un numero più o meno ampio di progetti e può quindi rivestire ruoli diversi all’interno delle organizzazioni: dalla fornitura di funzioni di supporto di Project Management (come formazione, sviluppo e utilizzo dei software, definizione di norme e procedure), alla gestione diretta del portafoglio progetti per il raggiungimento degli obiettivi di business, che è la vera realizzazione del Project Management. È possibile delegare a un PMO l’autorità per agire come parte integrale degli stakeholder e come decisore chiave durante l’inizio di ciascun progetto per formulare raccomandazioni, per far terminare i progetti o per far intraprendere altre azioni dettate dalla necessità di mantenere la coerenza con gli obiettivi aziendali. Inoltre, il PMO può essere coinvolto nella selezione, nella gestione e nell’implementazione delle risorse di progetto, siano esse condivise o dedicate.

Responsabilità e Tipologie di PMO (Project Management Office) in azienda

Tassonomia delle tipologie di PMO

La forma, la funzione e la struttura specifica di un Project Management Office dipendono dalle esigenze dell’organizzazione che il PMO è chiamato a supportare. Numerosi autori hanno differenziato le tipologie di PMO elaborando classificazioni di diverso tipo.

Una prima classificazione è opera di Santos do Valle e differenzia i PMO in base al livello gerarchico in cui si trovano a operare:

  1. Strategico, Strategic Project Office (SPO): Individua, seleziona e decide la priorità dei progetti, fornendo supporto alla pianificazione strategica organizzativa;
  2. Direttivo, Program Management Office (PMO): Definisce le linee guida, le norme e i modelli per applicare le migliori prassi di PM, gli strumenti, le tecniche e i software nei processi di PM;
  3. Di supporto, Project Support Office (PSO): Fornisce il supporto per l’applicazione delle migliori prassi di PM, degli strumenti, delle tecniche e dei software nei processi di PM;
  4. Ibrido: È la combinazione di due o tre delle classi sopra menzionate.

Una seconda classificazione è quella di Luis Menezes, il quale, riprendendo alcuni concetti di Santos do Valle, prevede cinque assetti di PMO:

  1. Il PMO correlato a “un unico progetto” si riferisce a un gruppo di professionisti che è responsabile del raggiungimento dei risultati per un progetto unico nel suo genere. Questo PMO ha la responsabilità totale per il successo del progetto perché gestisce le informazioni e tutti gli aspetti e le risorse del progetto;
  2. L’Ufficio di sostegno dei progetti (PSO) fornisce supporto ai diversi progetti dell’organizzazione. Questo supporto include, ma non è limitato, all’applicazione di concetti, strumenti e tecniche, software e modelli. Supporta anche la pianificazione, l’esecuzione e il controllo dei processi;
  3. Il Project Management Center of Excellence (PMCoE) media il rapporto tra l’azienda e il mercato. Identifica le migliori pratiche, gli strumenti, le tecniche e i software del mercato e li interiorizzare nell’organizzazione fornendo formazione, norme, procedure e modelli;
  4. Il PMO relativo alla gestione generale del progetto è responsabile per il portafoglio dell’organizzazione. È un gruppo di professionisti esperti di PM e supervisiona tutti i progetti e programmi. Inoltre è il responsabile generale per il successo di tutti i progetti dell’organizzazione. Ci sono diverse soluzioni intermedie per la strutturazione del PMO nelle organizzazioni;
  5. Il responsabile del PM è la persona che gestisce il PMO. Egli dovrebbe coordinare e supportare il Centro di Eccellenza e quindi il Project Management in generale. In ultima analisi tutti gli aspetti legati alla gestione del progetto, a un certo livello dell’organizzazione, sono gestiti da questa figura professionale.

Un altro contributo proviene da Desouza ed Evaristo, che classificano i PMO in due macro-categorie. La prima è composta dai PMO amministrativi, i quali forniscono un supporto di tipo amministrativo ai Project Manager, gestendo le informazioni relative ai progetti, alle attività e alle risorse e fornendo report accurati e standardizzati. La seconda macro-categoria è quella dei PMO knowledge-intensive, che rivestono un ruolo attivo nell’individuazione delle best practice di PM, apprendendo dai progetti passati e diffondendo il Project Management all’interno della cultura organizzativa. Queste due dimensioni possono essere ulteriormente scomposte, dando origine a quattro diverse tipologie di PMO:

  1. Il supporter: Afferisce alla prima macro-categoria identificata e pertanto riveste un ruolo prettamente amministrativo, informando sullo stato dei progetti, identificando i rischi e le eventuali criticità e gestendo la reportistica di progetto. È depositario di tutte le informazioni relative ai progetti, ma non li influenza in maniera attiva. Le unità di business restano profondamente coinvolte nella gestione dei progetti e sono responsabili delle decisioni, della sensibilizzazione dell’organizzazione e del raggiungimento degli obiettivi;
  2. Il gestore delle informazioni (information manager): Questa tipologia di PMO conserva le informazioni che sono utilizzate per il monitoraggio, al fine di tracciare il progresso dei progetti e fornire una fonte di informazioni relativamente ai risultati da essi raggiunti. Si tratta di un PMO knowledge-intensive che conserva compiti di tipo amministrativo. È piuttosto infrequente che un PMO information manager abbia un’autorità decisionale e le unità di business restano i primi responsabili del successo dei progetti;
  3. Il gestore della conoscenza (knowledge manager): Anche in questo caso il PMO raccoglie le best practice, ma non ha responsabilità di tipo amministrativo. Gestisce la conoscenza in modo da fornire esperienza, mentoring e apprendimento e gli è riconosciuta autorità organizzativa relativamente a tutte le informazioni correlate alla gestione dei progetti. Questo PMO di tipo knowledge-intensive presenta all’organizzazione una sintesi del portafoglio progetti, controlla il loro rilascio ed è responsabile del successo di specifici progetti. Il PMO può essere il supervisore di alcuni Project Manager, ma non possiede autorità decisionale, a meno dei progetti che gestisce direttamente;
  4. Il coach: Caratterizzato da una natura prettamente knowledge-intensive, è sede delle best practice e della conoscenza sulla gestione dei progetti dell’organizzazione. Inoltre, il coach deve assicurarsi che le best practice siano utilizzate per la gestione dei progetti futuri. Questa tipologia di PMO si caratterizza per essere un forte agente del cambiamento, finalizzato a superare le resistenze e indirizzare verso un nuovo modello di Project Management.

Si può osservare che, in tutte e tre le classificazioni riportate, il Project Management Office può assumere forme più o meno strutturate all’interno delle organizzazioni: la forma più semplice prevede un PMO con ruolo di supporto, quella più strutturata riguarda PMO di importanza strategica con la creazione di funzioni ad hoc dedicate alla gestione del portafoglio di progetti e dotato di autorità decisionale.

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected] Sito Web: https://vitolavecchia.altervista.org

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