Strategia aziendale: Differenza tra Vision e Mission

Definizione di strategia

Nell’ambito aziendale, garantire il raggiungimento degli obiettivi attesi, gestire le leve interne che influenzano l’esecuzione delle attività e analizzare i possibili impatti di fenomeni esterni non governabili: questi sono gli elementi fondamentali di un sistema di Performance Management per l’effettivo governo dell’azienda risulta quindi fondamentale avere ben chiari i concetti di organizzazione aziendale e strategia.
Obiettivi, visione, missione, sono solo alcuni dei concetti di base che costituiscono le fondamenta per un’ottima strategia aziendale.

Ma come è possibile raggiungere gli obiettivi aziendali? A questa domanda si può rispondere il concetto di strategia. Questo concetto, applicabile a molti contesti, diventa fondamentale all’interno di una realtà aziendale. secondo Robert Grant, esperto di economia aziendale, la chiave del successo consiste proprio in una strategia ben formulata, sviluppabile in tre punti:

1. Formulazione degli Obiettivi, che devono essere semplici, ben definiti, coerenti e a lungo termine;
2. Conoscenza dell’Ambiento in cui si opera;
3. Valutazione Obiettiva delle risorse a disposizione.

Questi tre punti devono essere simultaneamente rispettati e presi in considerazione fino al raggiungimento dell’obiettivo. La strategia non elimina l’incertezza per il futuro, ma rende i processi gestionali più coordinati e razionali.
Il concetto di strategia diventa fondamentale nelle aziende, dato che si avranno anche qui obiettivi e valori da raggiungere, risorse e competenze da valutare, oltre a una perfetta conoscenza dei processi organizzativi. La strategia aziendale permette, partendo da questi fattori, un confronto con l’ambiente esterno (clienti, fornitori, concorrenti). Oltre ad un’attenta analisi dei fattori interni all’azienda, bisogna quindi prendere in considerazione anche i fattori esterni.

Gestione Strategica: Vision e Mission

Nonostante la massima di Milton Friedman, secondo cui l’unica e sola responsabilità sociale dell’impresa è aumentare i suoi profitti, oggi si ritiene che valori quali l’autorealizzazione individuale, il perseguimento di una qualità superiore, la creazione di un ambiente di lavoro sicuro, svolgano un ruolo fondamentale nel rafforzare l’intento strategico, creando consenso e incentivando il coinvolgimento dei membri di un’organizzazione.
Si rende allora necessario da parte dell’azienda, dotarsi di scopi e valori ed esplicitarli dentro e fuori l’azienda sotto forma di vision statement e mission statement: documenti che descrivono la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali e gli obiettivi stessi.

La Vision è la guida che consente di creare un percorso da seguire: è ciò che l’azienda vuole diventare, dove vuole andare.

Per essere efficace deve avere alcuni requisiti:

1. deve creare energia ed entusiasmo;
2. deve essere associata ad ipotesi concrete e tuttavia complesse, straordinarie, che siano stimolanti e motivanti;
3. deve essere semplice e breve, per essere compresa e ricordata da tutti;
4. deve essere il punto di riferimento costante per tutti.

La Vision dunque rafforza l’identità dell’azienda, allinea gli obiettivi, fa sì che le persone si identifichino nella comunità in cui lavorano.
La Mission invece definisce il ruolo specifico dell’azienda per la realizzazione della vision. Come già detto, traccia il cammino, le tappe per avvicinarsi alla realizzazione della vision, definendo l’impiego delle risorse; spesso descrive le aree di business nelle quali competere: in sostanza definisce ciò che è un’azienda, ciò che la contraddistingue, ciò che fa e perché lo fa.

Una efficace missione strategica non può non tenere conto dell’ambiente in cui l’azienda opera, ossia quello che viene definito settore.
L’ambiente esterno dell’impresa comprende quelle variabili che ne influenzano i risultati: si tratta di fornitori, concorrenti, clienti, struttura sociale, ambiente naturale, decisioni dei governi, sviluppo tecnologico ecc.
Queste variabili possono essere distinte a seconda delle fonti: secondo l’analisi PEST si distinguono fonti politiche, economiche, sociali e tecnologiche; oppure possono distinguersi secondo il grado di prossimità (in questo caso si parlerà di microambiente e macroambiente).

L’ideale sarebbe l’analisi sistematica di tutti questi fattori, ma ciò sarebbe costoso e complicato; quindi è più opportuno limitarsi a studiare quegli elementi che sono di vitale importanza come clienti, fornitori e concorrenza: questo è l’ambiente settoriale dell’impresa (microambiente).
Un attento studio di settore però non basta: una strategia deve basarsi su fattori stabili e duraturi (l’andamento di mercato non lo è), come ad esempio le risorse e le competenze, la cui conoscenza deve risultare nota e chiara a tutta l’azienda. L’analisi delle risorse e competenze a fini strategici costituisce un approccio diverso dall’analisi di settore che abbiamo visto in precedenza. L’analisi di settore ci suggerisce il settore più attrattivo (quello dove la concorrenza è meno forte): oggi questi settori felici sono pochi, a causa della rapida internazionalizzazione, con conseguente deregolamentazione all’entrata. Di conseguenza oggi si cerca di ottenere il vantaggio competitivo attraverso uno sfruttamento più efficace delle risorse e competenze.

Le Risorse Aziendali

Non basta avere le risorse: bisogna anche saperle usare e cacemente, saperle integrare tra loro ed introdurle nell’azienda. Questo processo di integrazione rappresenta dunque ciò che un’impresa può fare, con le risorse a sua disposizione.
Una perfetta integrazione signi ca perfetta coordinazione tra gruppi di persone: questa coordinazione, attraverso la pratica continua, diventa routine, attraverso la quale il sistema è in grado di procedere senza che vi siano direttive o comunicazioni verbali; le routine quindi formano la
base delle competenze organizzative, esprimono le capacità di un’azienda. Le competenze di un’impresa si individuano in 2 modi differenti:

1. tramite analisi funzionale, che identifica le competenze organizzative in base alle aree funzionali: ad esempio, nell’area della produzione possiamo notare la capacità di produrre grandi volumi o di migliorare continuamente il processo produttivo;
2. tramite l’analisi della catena del valore di Porter che distingue attività primarie e attività di supporto.
   Qualunque sia il metodo utilizzato, esiste una gerarchia delle competenze: le competenze più ampie sono costituite dall’integrazione di competenze più specialistiche.