Successo e strategia di una azienda di consulenza

Successo e strategia di una azienda di consulenza

In definitiva l’offerta di servizi di una società di consulenza aziendale, comprende normalmente un mix di cinque fattori critici di successo. Da questi fattori è possibile anche comprendere la strategia di queste aziende.

Successo e strategia di una azienda di consulenza

1. La capacità di fornire servizi specializzati

Le aziende di servizi di consulenza, al contrario di molte altre aziende, non sono i concorrenza solo fra di loro ma anche con i propri clienti. Nel caso specifico le società di consulenza sono in concorrenza con gli esperti dirigenti dell’azienda cliente. Per l’azienda di consulenza il fatto di riuscire a penetrare in questi campi dipende esclusivamente dalla sua capacità di fare le cose meglio e/o permettendo di farle con costi più bassi rispetto al cliente oltre che della stessa concorrenza di settore. Nel fornire servizi di questo tipo le aziende hanno, quindi, il compito dimostrare che possono aumentare il valore delle attività dei propri clienti non solo più di quanto farebbero i loro concorrenti, ma anche di quanto questi ultimi potrebbero fare agendo per conto proprio.

2. La capacità di fornire servizi che siano immediatamente spendibili nel mercato

L’azienda di consulenza deve quindi essere in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti con prontezza e flessibilità. L’aggiornamento delle proprie risorse, inteso soprattutto come aggiornamento delle risorse umane, deve essere quindi eseguito in tempo più rapido di quello dei clienti e dovrà soprattutto essere ben focalizzato e pronto per essere venduto rapidamente. L’aggiornamento continuo e di alto livello delle risorse umane di una società consulenza può essere considerato parte fondamentale del servizio perchè, in effetti, ciò che di lì a breve si andrà a vendere lo si costruisce in questa fase.

3. Il trasferimento del know-how

Le aziende che forniscono consulenza, possiedono, rispetto ai propri clienti, vantaggi di know-how particolari: può disporre di tecnologia molto avanzata, oppure può avere accesso a qualche sistema amministrativo che opera su larga scala, oppure può possedere risorse umane più competenti ed esperte all’interno del settore nel quale fornirà il servizio. Sorge quindi a questo punto un dilemma: questo divario va colmato fornendo un servizio o piuttosto condividendo il proprio know-how con il cliente?

Si può chiarire il problema facendo due esempi di due società di consulenza: una che opera nel settore del Marketing e l’altra che offre consulenza di Information Technology (IT).

La prima ha fatto molti guadagni perché le aziende clienti non capivano molto di analisi di mercato e strategie di marketing. Questo “svantaggio” indurrà i potenziali clienti a chiedere una consulenza di marketing. La società di consulenza si trova, a questo punto, di fronte ad un bivio; vendere singolarmente le proprie consulenze o vendere il proprio know-how.
Molto probabilmente questa società sceglierà la prima ipotesi visto che il trasferimento di competenze da un’azienda alle altre potrebbe portare ad una radicale riduzione dei bisogni dei propri clienti e di conseguenza della domanda.

La seconda società, invece, ha creato il suo successo perché molte aziende non sono in grado di gestire autonomamente i loro sistemi informativi. Anche qui ci si trova di fronte allo stesso dilemma, se offrire le singole consulenze o se addestrare i clienti. Visto il tipo di servizi offerti, in questo caso, converrebbe addestrare i propri clienti a gestire, almeno in parte, i problemi che potrebbero derivare dal sistema informativo; si tratterebbe,quindi, di un vero e proprio trasferimento di know-how.
Facendo così si riduce la domanda di consulenza? Probabilmente no. Infatti i costi per risolvere i problemi “minori” possono essere anche superiori ai ricavi, vista la necessità di usare comunque personale altamente qualificato (e quindi molto costoso) anche per problemi relativamente semplici da risolvere. Un’ulteriore fattore che influenza pesantemente la decisione di trasferire parte del know-how sta nella veloce evoluzione delle tecnologie in questo settore; infatti solo un’azienda che opera specificatamente nel settore dell’ Information Technology ha l’interesse e le risorse necessarie per restare continuamente aggiornata sull’evoluzione e sulle possibilità di applicazione di alcuni tipi di tecnologie.

In definitiva in questo particolare tipo di consulenze trasferire know-how non porta ad una riduzione della domanda del servizio, ma anzi permette una riduzione dei costi di gestione nell’erogazione del servizio stesso.

4. Immagine

La fiducia e quindi l’immagine che una azienda di consulenza trasmette al mercato è una parte importantissima del servizio, e non solo per sé ma anche per i propri clienti. Per una società di consulenza sopravvivere in un mercato competitivo come quello di oggi significa poter pubblicizzare nomi di società importanti con cui ha operato, mostrare i vantaggi che hanno ottenuto anche grazie alla sua consulenza, poter “ostentare” nomi riconosciuti (quantomeno all’interno del settore in cui opera) tra i propri collaboratori. Tutto ciò contribuisce a creare nella mente dei potenziali clienti un’ idea di azienda a cui poter dare fiducia. Tale situazione si presta molto bene a un paragone calcistico; se una squadra di calcio (la società di consulenza) vince il campionato passato, mantiene per l’anno seguente i giocatori migliori e l’allenatore spingerà i tifosi (i potenziali clienti) a comprare più abbonamenti per l’anno seguente, così come succederà se la stessa squadra aggiunge un giocatore famoso e di rendimento. Nessuna delle due cose, neanche combinate assieme, è sicurezza di vittoria però sicuramente contribuirà ad aumentare la fiducia dei propri tifosi, a vendere più abbonamenti e generando quindi più utili. Si capisce quindi che ciò che influenza realmente non è la qualità in sé ma la percezione che i clienti hanno della qualità tramite l’immagine che viene trasmessa.

5. La gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane nelle aziende di consulenza sembra essere caratterizzato essenzialmente da due elementi. Il primo elemento è la selezione corretta del personale stesso. Il secondo può essere descritto in termini di addestramento e pianificazione delle carriere.
Le aziende di consulenza si rendono conto che buona parte del loro successo dipende dall’energia dei giovani dipendenti desiderosi di salire nella gerarchia più rapidamente di quanto sia consentito dal limitato sviluppo che l’azienda permette. La soluzione è in parte costituita dal fatto di selezionare, tramite lunghi e costosi ma necessari processi, persone più brillanti possibili e offrire loro l’opportunità di una carriera di successo. Contemporaneamente molte persone lasciano l’azienda dopo qualche anno di lavoro spesso stanche per gli stressanti ritmi di lavoro pretesi da questa particolare tipologia di aziende.

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