Definizione, caratteristiche e applicazione del Lean Product Development

Definizione, caratteristiche e applicazione del Lean Product Development

Lean Product Development

I progetti di sviluppo nuovo prodotto risultano essere complessi e richiedono spesso modifiche e correzioni durante la progettazione. Nuovi problemi e al tempo stesso nuove opportunità nascono con l’avanzare dei lavori poiché il team impara ed acquisisce nuove competenze. Si può definire che la gestione di un progetto è come surfare: si deve continuamente correggere, cambiare direzione e modificare il proprio approccio da onda ad onda. In un terreno così accidentato, è impossibile sapere fin dall’inizio esattamente cosa fare e quando, possedere le esatte informazioni e soprattutto essere sicuri che il progetto verrà completato nei tempi prestabiliti e con buoni risultati. Le tecniche tradizionali di project management tentano di superare questi problemi mediante un piano iniziale dettagliato da svolgere.

Però, mediante questo approccio, invece di imparare a surfare, si vorrebbero controllare le onde. L’approccio tradizionale ritiene di dover dire alle persone cosa fare, nel maggior dettaglio possibile; di schedulare in modo preciso il reticolo delle attività da svolgere e la loro sequenza; e che il sapere e la conoscenza debbano essere condivise mediante dei canali predefiniti.
Toyota si è dimostrata leader e pioniera nel creare un nuovo approccio per la gestione di progetti di sviluppo nuovo prodotto, con lo scopo di operare correttamente e senza intoppi, ma al tempo stesso in modo flessibile. Tale project management si basa su quattro concetti base: la cadenza, il flusso, la logica pull e un controllo e gestione che porti valore aggiunto al progetto.

Cadenza significa che tutto si muove ad un ritmo ripetitivo. Permette di separare il caos dalle attività realmente necessarie, di livellare il carico di ogni utente, e soprattutto produce rapidi e continui miglioramenti nello svolgimento del lavoro.
Con flusso si intende la disponibilità di qualsiasi materiale e conoscenza quando necessaria, a piccoli lotti affinché sia gestita facilmente.

La logica pull indica che tutti rispondono direttamente ai bisogni del cliente, e sono questi ultimi a trainare il progetto. Le attività non devono essere spinte bensì tirate dalle esigenze a valle.
Infine, il manager o supervisore deve creare direttamente valore, cambiando il suo compito dal dare direttive e richiedere report ad aiutare e supportare realmente il team di sviluppo.

Definizione, caratteristiche e applicazione del Lean Product Development
Lean Product Development

Al fine di favorire ed applicare questi quattro concetti base, è utile implementare i seguenti strumenti:

  1. Utilizzare “Target events”, le milestone, che permettono al team di avere un obiettivo preciso da raggiungere, e che dunque tirano il team nello sviluppo del prodotto;
  2. Stabilire un posto o una stanza, in stile obeya, con dei cartelloni dove ogni persona può ottenere le informazioni necessarie per lo svolgimento dell’attività;
  3. Stabilire un ritmo per il completamente delle attività e le riunioni di avanzamento;
  4. Implementare il “pull planning”, in cui le attività non vengono spinte a valle, bensì sono le richieste a valle che tirano ciò che è necessario, permettendo dunque di produrre solo ciò che è richiesto e di evitare lo svolgimento di lavoro inutile.

Entrepreneur system-designer

Un ruolo fondamentale nella Lean Product Development lo ricopre l'”Entrepreneur system designer”, project leader responsabile della progettazione dell’intero sistema, e della creazione di valore dal progetto. In altre parole è la figura responsabile della redditività, della pianificazione del progetto e rispetto dei tempi, delle negoziazioni con i leader dei vari settori aziendali per creare il team di lavoro, di creare il consenso all’interno del team di sviluppo, ed anche di approvare la campagna marketing iniziale del prodotto. Inoltre rappresenta i clienti, crea valore economico, guida lo sviluppo del progetto, fornisce la visione e il quadro generale, e progetta il sistema di flusso di valore.

Lo scopo dei project leaders tradizionali risulta spesso essere quello di soddisfare i manager aziendali più che il cliente, di amministrare il progetto, compilare moduli, inseguire il lavoro e le attività mancanti, e monitorare i risultati finali. Sono solitamente responsabili di far combaciare i costi con le specifiche tecniche, spesso prefissate da qualcun altro.

L’ESD invece deve progettare l’intero flusso di valore, il “value stream”, e devono prendersi la responsabilità dei profitti. L’Entrepreneur system designer deve ispirare un team, con l’obiettivo di fornire supporto alle persone che egli guida, non comanda. Fornisce la visione e l’obiettivo del progetto, appassionando i membri del gruppo. La visione è come il primo schizzo di un pittore nella tela prima di iniziare a dipingere, o come la melodia di base attorno alla quale un compositore crea la sinfonia. Offre dunque la direzione da seguire per raggiungere gli obiettivi prefissati. Inizialmente, tale visione è semplice e grezza, e spesso può venir modificata. Ma pian pianino prende forma e gradualmente acquisisce dettagli. Essa viene creata e assemblata da diversi input: dai clienti, dai fornitori, dagli stabilimenti e dai laboratori di ricerca.

Infine L’ESD rappresenta i clienti ed è responsabile di soddisfare i loro bisogni. Non solo porta i bisogni attuali, ma riesce a vedere anche oltre la superficie, comprendendo come un sistema innovativo possa cambiare il modo mediante il quale i bisogni dei clienti siano soddisfatti.

Teams of responsible experts

Per raggiungere l’obiettivo prefissato non è sufficiente un ottimo team leader, ma è necessario anche un ottimo team di progetto. Nelle organizzazioni lean, si vuole che ogni persona sia responsabile del lavoro, di lavorare efficacemente in team e sviluppare continuamente competenze nuove.

La responsabilità è necessaria per il successo dell’intero progetto, per il risultato finale e non solo per la parte di progetto assegnata al singolo membro. È importante che ogni persona apprenda l’impatto di una loro scelta su un altro settore aziendale, al fine di ottenere un miglior risultato finale.

Il lavoro di gruppo richiede comunicazione tra i membri, ascolto tra i compagni di squadra e discussione riguardo le soluzioni per il successo del progetto intero. Un ottimo membro del team onora i propri impegni, svolgendo ciò che si è impegnato a fare.

Le competenze vengono sviluppate mediante un continuo studio e apprendimento. Questo richiede la lettura di materiale tecnico, l’osservazione e la domanda riguardo il lavoro degli altri. Inoltre la competenza si apprende direttamente con l’esperienza sul campo.

In definitiva, un “team of responsible experts” è concentrato sul raggiungimento del successo dell’intero progetto, crea nuova conoscenza e la diffonde.

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected] Sito Web: https://vitolavecchia.altervista.org

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