Ciclo di pianificazione e controllo della produzione industriale

Nella figura seguente è possibile notare lo schema concettuale generalmente accettato con riferimento al ciclo di pianificazione e controllo della produzione industriale suddiviso nelle sue fasi più generali che servirà come punto di partenza e di riferimento per la descrizione del modello concettuale di programmazione della produzione aziendale.

E’ opportuno sottolineare che il Manufacturing Planning and Control system presenta caratteristiche e problematiche radicalmente differenti in tema di pianificazione e controllo della produzione a seconda delle diverse realtà industriali in cui è calato. In particolare i fattori maggiormente influenzanti sono:

la modalità di realizzazione del prodotto: produzione di processo o produzione manifatturiera;
la modalità di realizzazione del volume di produzione: produzione unitaria, intermittente o continua;
la modalità di rispondere alla domanda: produzione per magazzino, produzione su commesse ripetitive o produzione su commesse singole;
la tipologia (e i volumi) dei prodotti trattati;
la numerosità dei prodotti da programmare congiuntamente;
la numerosità delle fasi concatenate nel processo di trasformazione;
la numerosità delle linee di produzione;
la situazione competitiva dell’azienda;
l’affidabilità e la disponibilità degli impianti e delle forniture;
la variabilità qualitativa e quantitativa della domanda

Il grado di complessità della pianificazione deriva perciò da molteplici elementi disgiunti e più o meno vincolanti.

Dal momento però che lo scopo di questa trattazione non è quello di descrivere nel dettaglio il sistema di programmazione e controllo della produzione per ogni tipologia di fabbrica, si cercherà di effettuare un’analisi piuttosto generale dello stesso che permetta di cogliere ed evidenziare gli aspetti e le problematiche di maggiore interesse.

Analisi delle fasi del ciclo per la produzione industriale

Ogni fase del ciclo ha una caratteristica fondamentale che le permette di distinguersi immediatamente e cioè il fatto di avere una validità temporale differente dalle altre. L’orizzonte di riferimento è completamente diverso perché diminuisce bruscamente man mano che si scende lungo lo schema a blocchi: si parte da una pianificazione di lungo periodo e progressivamente si passa a pianificare il proprio lavoro in tempo reale.

Analizzando lo schema dall’alto in basso si nota che cresce il livello di dettaglio sia in riferimento al prodotto che alle macchine. Sul lungo termine le previsioni vengono effettuate considerando i volumi di vendita e produzione in maniera accorpata, ragionando a livello di ordini di grandezza rispetto al totale dei prodotti o ad ampi insiemi di prodotti. Man manò che il tempo si riduce si entra sempre più nel dettaglio e si assiste ad una programmazione a livello di famiglie di prodotti con caratteristiche simili tra loro in particolare rispetto alle vendite.

Continuando a scendere nello schema viene evidenziata la progressiva disaggregazione delle famiglie, che vengono esplose per formare inizialmente dei gruppi di prodotti in un’ottica più orientata alla produzione, per poi arrivare a lavorare a livello di singolo codice di prodotto finito. Questa scomposizione può proseguire ulteriormente, perché con l’esplosione della distinta base si giunge alla pianificazione dei componenti semilavorati e delle materie prime di ogni prodotto.

Riassumendo, quindi, si passa da una situazione apparentemente poco definita in cui sono specificate le linee-guida che l’azienda seguirà negli anni futuri, dietro le quali si cela una precisa strategia e una serie di calcoli, fino ad avere un piano dettagliatissimo in cui viene specificata qual è la singola macchina che deve lavorare il singolo componente da una certa ora ad un’altra di quale giorno.

La mole di dati da trattare ed elaborare è perciò inversamente proporzionale all’orizzonte temporale di riferimento, mentre il livello d’informazione legato alle varie fasi scende lungo lo schema.

Diminuisce inoltre il “peso” delle scelte fatte nei diversi momenti della pianificazione, nel senso che ai livelli più alti vengono prese quelle decisioni che condizioneranno pesantemente l’azienda negli anni a seguire, mentre avvicinandoci nel tempo diminuisce progressivamente l’importanza delle conseguenze delle azioni, ed in particolare degli errori, di ogni fase.

Risulta pertanto determinante l’esigenza di avere una stretta armonia, sotto il profilo dell’orizzonte temporale abbracciato, del grado di dettaglio delle elaborazioni e delle risorse coinvolte, tra l’attività in parola e l’attività di “budgeting” e pianificazione dell’intera azienda, al di là delle strategie imprenditoriali che si vorrebbero seguire e che trovano espressione nel cosiddetto piano aziendale.

A qusto punto si rende necessaria una precisazione: nel suddetto schema il termine MRP inteso nella sua accezione di Materials Requirements Planning (pianificazione dei fabbisogni dei materiali).