Quali sono e come evitare le cause di fallimento dei progetti in azienda

Spesso nell’esperienza quotidiana si è assistito al fallimento di progetti. Esso è causato da svariati fattori, attribuibili nella maggior parte dei casi a:

Obiettivi poco chiari o mal definiti;
Capo progetto assente;
Mancanza di risorse;
Mancanza di leadership;
Mancanza di un sistema di pianificazione e controllo;
Gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze tecniche necessarie;
Membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi;
Definizione iniziale degli obiettivi dei tempi e dei metodi non esaustiva;
Orientamento troppo “tecnicistico”.

I sintomi di questi fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti non sono stati in grado di rispettare le tempistiche, si sono esauriti in itinere, sono costati molto di più rispetto a quanto previsto in termini di tempi/costi/qualità oppure hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente in quanto differenti rispetto a quelli predichiarati in fase di pianificazione.

Alcune organizzazioni presentano tassi di fallimento del progetto che si attestano attorno al 70% o superiori, causati principalmente da prestazioni scarse e poco performanti: queste ultime non comprendono solamente i ritardi perenni sulle promesse fatte ai clienti, ma contemplano anche la mancata fornitura di nuovi prodotti e servizi che consentano alle aziende di competere con successo, dove con l’accezione “successo del progetto” si fa riferimento all’azione di “produrre risultati pianificati, nel rispetto del budget e in tempo (comprese le modifiche approvate)”. Le scarse prestazioni sono presenti nell’organizzazione a tre livelli: dirigenti, Project Manager e membri del team di progetto. Per ridurre il tasso di fallimento di un progetto, è necessario che i Project Manager istruiscano sui rispettivi ruoli e sulle prestazioni previste tutti i membri della gerarchia aziendale: la corretta implementazione di un processo appartenente ad un progetto nell’organizzazione risulta vitale per ridurre il tasso di fallimento ad una percentuale inferiore al 20%.

I problemi emergenti nel progetto trovano origine sin dalle fasi iniziali dello stesso, ma manifestano solamente segnali deboli: vi è infatti difficoltà nella pratica attuale nel riuscire a raccogliere e ad agire su questi segnali di allarme precoce (denominati EWS, Early Warning Score), che identificano sottoperformance o sovraccarico di costi, problemi di progetto, fino al presagio del fallimento dello stesso. In particolare, gli effetti all’interno di progetti complessi sono spesso ritardati e richiedono tempo per emergere: sono state sviluppate pertanto pratiche di gestione dei progetti, incorporate nella tacita conoscenza di manager esperti, nel tentativo di cercare segnali di allarme precoci. Alcuni di questi segnali sono più difficili da identificare, come quelli che implicano effetti intra o inter organizzativi, o complessità, o problemi comportamentali tra i team di lavoro: per essere efficace, la valutazione del progetto dovrebbe essere sistematica e ben adattata allo scopo e al contesto della valutazione.

Zwikael (2009) ha riferito una concentrazione sul processo piuttosto che su fattori di successo, sostenendo che processi diversi sono considerati più critici di altri, a seconda del settore e del contesto culturale. Samset (2009) ha descritto invece come i requisiti formulati per la prima volta dai progetti di sviluppo internazionale finanziati dagli USA dall’USAID (United States Agency for International Development) negli anni ’60 e successivamente approvati da molti importanti organismi, considerino cinque requisiti: efficienza, efficacia, pertinenza, impatto e sostenibilità. Egli rimarca inoltre la presenza di molti progetti che ottengono un punteggio elevato in termini di efficienza, ma che successivamente si rivelano disastrosi in termini di effetto e utilità, nonché l’impossibilità di altri a superare il test di efficienza nonostante si dimostrino ancora di successo sia nel breve che nel lungo termine.

I progetti sono soggetti a rischio e incertezza. L’aumento delle conoscenze che si verificano man mano che un progetto avanza consente di rivisitare i rischi, fornendo segnali di allerta precoce se le probabilità o gli impatti soggettivi sono in aumento, e in particolare se non sono disponibili ulteriori conoscenze o i rischi non vengono monitorati e gestiti. La loro crescente complessità ne rende la valutazione sempre più impegnativa. Essa deriva dalle interdipendenze e dall’incertezza, ma anche da aspetti sociali orientati all’uomo o dalla difficoltà comportamentale. Oltre alle complessità interne come la tecnologia e le interfacce ai sistemi esistenti, quelle esterne come le relazioni con le parti interessate comportano particolari difficoltà a comprendere, e di conseguenza ad esprimere una valutazione, circa il comportamento del progetto.

Le valutazioni necessarie per evitare il riepilogo degli errori del progetto ai fini della riuscita dello stesso a tutti i livelli di gestione prendono molti nomi, tra cui:

Revisioni del progetto: sono spesso intraprese in anticipo attraverso un approccio di approvazione graduale, anche durante e dopo il progetto come realizzazione dei benefici;
Controlli sanitari del progetto: solitamente implicano una valutazione più formale, a volte alla ricerca di frodi durante la realizzazione del progetto, a volte in fasi prestabilite o ad hoc se vi sono ragioni particolari per tale È possibile utilizzare liste di controllo e rapporti sulle prestazioni KPI (Key Performance Indicators);
Benchmarking: fa riferimento al confronto sistematico di due o più progetti, all’analisi degli aspetti quantitativi delle prestazioni del progetto (costo, tempo, ecc.) e/o a descrizioni qualitative (formulazioni oggettive, valutazioni delle parti interessate, descrizioni dell’impatto ambientale). Nelle prime fasi di un progetto il benchmarking viene in genere utilizzato per confrontare le proposte di progetto in competizione per scarse risorse, al fine di determinare quale ha maggiori probabilità di successo e dare un elevato ritorno sugli investimenti;
Valutazioni post-progetto: le revisioni del progetto raccolgono conoscenze tacite ed esplicite (le storie dei progetti documentate devono essere ricche di contesto o contenere “narrazioni”);
Audit di progetto: essi designano una valutazione formale che cerca la conformità tra ciò che viene fatto e alcuni regolamenti, decisioni o sistemi, a volte nel tentativo di scoprire frodi. Spesso gli audit del progetto vengono eseguiti durante lo svolgimento del progetto, a volte in fasi prestabilite e altre volte su base ad hoc (se si decide che particolari questioni giustificano un’indagine); possono anche essere eseguiti post-progetto. In molti ambienti, “audit” ha un significato specifico (ad esempio, una valutazione applicata dalla legge).

La maggior efficacia nella gestione dei progetti comporta non pochi vantaggi:

Permette di soddisfare le aspettative di tutte le parti interessate;
È sinonimo di ordine e chiarezza;
Mantiene una chiara focalizzazione sugli obiettivi di progetto, nonché una sorveglianza e monitoraggio dell’andamento dello stesso continui;
Massimizzare le risorse;
Permette di impostare una pianificazione di progetto realistica;
Assicura il controllo qualità gestendo i rischi e riducendo la probabilità di fallimento.