Quali sono i fattori del successo di un progetto in azienda

Il successo di un progetto è definito come il completamento delle sue attività entro il periodo di tempo allocato e i costi previsti in bilancio, a un livello di prestazioni appropriato, con l’accettazione da parte del cliente e l’accordo reciproco relativo ai cambiamenti degli obiettivi, senza turbare il flusso di lavoro principale dell’organizzazione e modificare la cultura aziendale. In letteratura si sostiene che esso dipende essenzialmente da due elementi: la complessità del progetto e la sua gestione. La prima è un aspetto oggettivo in quanto legato alle caratteristiche intrinseche che il singolo progetto rappresenta; la gestione del progetto è invece di natura soggettiva in quanto legato alla strategia di gestione che si intende adottare per il progetto stesso.

Ci sono progetti più complessi e progetti meno complessi. Quando un progetto nasce gli addetti ai lavori si fanno un’idea del suo grado di complessità, intesa come la “caratteristica di un sistema il cui comportamento globale non può essere determinato dalla somma dei comportamenti delle singole variabili a causa del numero troppo elevato di queste, e il cui studio necessita di un modello semplificato”. La complessità del sistema (progetto) va quindi studiata attraverso un modello semplificato basato sulle variabili più significative che determinano il grado di difficoltà gestionale ad esso associato. Essa dipende sostanzialmente da quattro variabili: la dimensione, il livello di innovazione che esso presenta, il grado di instabilità dei risultati da conseguire e il livello di ostilità dell’ambiente di progetto nel quale l’iniziativa va realizzata.

Alla luce delle considerazioni in riferimento alle principali cause di fallimento di un progetto, è possibile evidenziare le condizioni organizzative necessarie per presidiare il lavoro per progetti. Alcune di queste aderiscono ad una dimensione organizzativa “razionale”, come la definizione degli obiettivi, l’individuazione delle competenze, delle risorse tecniche e strumentali, dei tempi e dei costi; altre sono invece legate alla dimensione “relazionale”, come le dinamiche interne al gruppo, relazioni tra il gruppo e dinamiche organizzative. Le dinamiche organizzative interne o con l’esterno del gruppo di progetto che influenzano il contesto operativo e possono contribuire al successo del progetto sono le seguenti:

• Presenza di abilità relazionali (soft skills) sintetizzate dal Project Manager nel team di progetto, negli interlocutori di progetto, ovvero la capacità di:
  • Stabilire legami personali;
  • Risolvere conflitti e negoziare soluzioni;
  • Individuare gli interessi, le motivazioni e le emozioni degli altri;
  • Organizzare gruppi;
  • Riconoscere e gestire le proprie emozioni.
• Ruolo dello sponsor, ovvero di colui che sostiene e si fa garante del progetto, esplicabile in:
  • Goal setting (riconoscimento dell’orientamento strategico dell’impresa);
  • Reperimento di risorse;
  • Comunicazione e visibilità del progetto all’impresa;
• Ruolo del Project Manager, considerato come il principale responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto nei vincoli dati:
  • Gestione del progetto solitamente senza autorità gerarchica;
  • Coordinamento e supervisione della definizione del progetto;
  • Valutazione dell’andamento del progetto e suggerimento di eventuali azioni correttive per garantire l’espletamento di tutte le attività;
  • Ottenimento del consenso e del giusto coinvolgimento di ogni partecipante al progetto;
  • Aggiornamento periodico del Management circa l’andamento del progetto;
  • Garanzia del rispetto del livello di qualità imposta.
• Capacità e competenze del Project Management, precisamente:
  • Competenze tecniche, gestionali ed informatiche;
  • Capacità manageriale (presa di decisione, assunzione di rischi, assunzione di responsabilità, problem solving, flessibilità, pragmatismo);
  • Capacità relazionale (comunicazione, negoziazione, motivazione e gestione del conflitto, leadership) ed emozionale (gestione di stress e conflitti).
• Team di progetto, il quale deve presentare le seguenti peculiarità:
  • Numerosità del gruppo compresa tra le 4-10 persone: ogni persona deve potersi relazionare “faccia a faccia”;
  • Criteri di composizione del team mutevoli in base alle competenze richieste, alla rappresentatività organizzativa, in base alla disponibilità. Essi devono favorire l’eterogeneità;
  • Frequenza e durata delle riunioni nelle quali programmare i momenti di impostazione del lavoro, prendere decisioni significative, attuare verifiche e riprogrammazioni: non devono eccedere le due ore totali;
  • Rispetto delle fasi di crescita del gruppo tramite costituzione (appropriazione del territorio), identificazione (fase informativa e di studio), coagulo, maturità. Dalla terza fase il gruppo è pronto per elaborare proposte ed assumere decisioni.

Affinché un progetto venga portato a termine con successo, il gruppo di progetto deve:

1. Selezionare, all’interno dei gruppi di processi di Project Management quelli da reputarsi necessari per il raggiungimento degli obiettivi di progetto;
2. Utilizzare un approccio definito per adattare le specifiche e i piani di prodotto ai requisiti di progetto e di prodotto;
3. Rispettare i requisiti per soddisfare i bisogni, i desideri e le aspettative degli stakeholder;
4. Individuare il giusto equilibrio nel conflitto tra le esigenze di ambito, tempo, costo, qualità, risorse e rischio per produrre un prodotto di qualità.

Le condizioni di successo debbono essere predisposte ad inizio progetto e garantite durante tutta l’esecuzione dei lavori; ne deve essere verificata l’esistenza e salvaguardato il mantenimento in tutte le fasi.

Raramente i progetti vengono completati rispettando l’obiettivo originale, spesso alcune modifiche degli stessi risultano inevitabili e possono avere la capacità di far naufragare la buona riuscita del progetto: per questo i cambiamenti di obiettivi devono essere minimi e approvati sia dal Project Manager che dal cliente. È importante inoltre che i primi gestiscano i loro progetti in base alle linee guida dell’azienda, rispettando procedure, regole e direttive dell’organizzazione, scongiurando il rischio di alterare il flusso di lavoro principale della società.

In sostanza, concludere un progetto con un successo non significa necessariamente che la società abbia successo nei tentativi di applicazione del Project Management: se la perfezione è definita come un flusso continuo di progetti gestiti con successo, e uno qualsiasi di essi può essere portato a buon fine con l’autorità formale e la forte intromissione dei dirigenti, per realizzare invece un flusso continuo di successi deve esistere un radicato e visibile impegno aziendale nel perseguimento delle pratiche di Project Management. In letteratura si sostiene che, sebbene l’efficienza operativa sia necessaria in uno scenario competitivo, una società può superare le prestazioni di altri concorrenti solo se risulta in grado di stabilire un vantaggio competitivo che può essere perpetuato: è per questo motivo che dovrebbe cercare di offrire valore al cliente, creare valore per sé abbassando i costi o considerare entrambe le possibilità. Una visione strategica non significa infatti una visione statica dell’ambiente competitivo e una società potrebbe cambiare la sua strategia se ci fosse un cambiamento significativo nella struttura del settore. Infine, ciò che costituisce il successo del progetto è stata questione di discussione degli ultimi tre decenni e sono stati intrapresi molti sforzi per fornire al responsabile del progetto strumenti e tecniche utili per perseguire il successo nella gestione dello stesso.