Caratteristiche e differenza tra platform business e traditional business in azienda

Platform business e traditional business

La diffusione di Internet e il recente sviluppo delle tecnologie digitali hanno permesso un rapido sviluppo di modelli di business basati sulle piattaforme in un mercato dopo l’altro, causando una serie di cambiamenti che hanno stravolto quasi ogni aspetto di business tradizionale, oltre ad aver cambiato anche le abitudini della società (facciamo shopping su Amazon, “parliamo” su Whatsapp e con Airbnb possiamo visitare città diverse, ovviamente condividendo ogni momento della vacanza su Instagram). Al contrario delle piattaforme, le industrie tradizionali, definite pipeline, sono organizzate secondo una struttura lineare di distribuzione in cui si crea e si trasferisce valore passo dopo passo. Le aziende che continuano a competere soltanto sulle risorse sviluppate internamente, seguendo un modello tradizionale avranno sempre più difficoltà a competere con le piattaforme.

Al giorno d’oggi Internet non opera più soltanto da canale distributivo online ma è in grado anche di creare, coordinare infrastrutture e collegare, coordinare oggetti nel mondo reale; le piattaforme non hanno fatto altro che sfruttare queste capacità per dare forma a un nuovo modello di business.

Inizialmente di pensava che l’impatto più rilevante delle nuove tecnologie digitali riguardasse la diffusione della disintermediazione, cioè l’eliminazione di intermediari e l’instaurazione di un rapporto diretto tra produttore e consumatore. In realtà le piattaforme anziché eliminarla hanno riproposto una re-intermediazione, introducendo nuove tipologie di intermediari: i classici mediatori sono stati sostituiti da alcuni più efficienti online, spesso sistemi automatizzati, che offrono beni e servizi di valore agli utenti di entrambi i lati della piattaforma, produttori e clienti. Ciò ha permesso di creare nuovi spazi in cui gli utenti sono connessi tra loro con un’efficienza e un potere nettamente maggiori rispetto a prima: efficienza data dai bassi costi marginali, e potere dato dall’effetto network. Entrambi sono strettamente legati l’un l’altro dal punto focale delle piattaforme: le comunità di utenti. Difatti sono le comunità che fanno la differenza nel dominio del mercato e su di queste si concentra l’effetto distruttivo delle piattaforme, che stanno riconfigurando il processo di creazione del valore e del controllo qualità.

Per quanto riguarda il primo punto i platform business aprono nuove fonti di creazione di valore modificando la natura dell’offerta. Una piattaforma infatti cresce e conquista un mercato quando è in grado di ridurre al minimo le barriere all’utilizzo di essa per gli utenti. Allora ogni volta che riesce ad eliminare un ostacolo, si aprono nuove fonti di offerta e di creazione di valore attraverso il contributo della community della piattaforma.

Wikipedia è stata una tra le prime piattaforme che ha adottato una nuova forma di offerta strutturando un sistema che lasciava ai volontari organizzare e gestire la conoscenza. Presto anche molte altre piattaforme sono nate facendo leva sulle community, come YouTube, che con una semplice videocamera dava il potere ai propri utenti di competere con gli studi cinematografici o case discografiche, mutando il panorama competitivo. La re- intermediazione delle piattaforme consente quindi che produttori e consumatori partecipino attivamente nella creazione di valore. Ma l’introduzione di nuove forme di offerta, nei primi tempi, corrisponde spesso anche ad un calo della qualità. Pertanto le piattaforme si avvalgono dei feedback degli utenti come nuovo strumento di controllo sulla qualità o sulla reputazione dei provider di prodotti e servizi, tanto che i prodotti che ricevono riscontri negativi di solito scompaiono dalla piattaforma. I feedback vengono rilevati da algoritmi specifici, che contribuiscono a rendere le interazioni di mercato sempre più efficienti cosicché diventa più facile trovare i prodotti e i servizi che possono soddisfare al meglio i proprio bisogni e desideri. Piattaforme come Yelp e Tripadvisor hanno creato un’intera nuova industria basata sul certificare la qualità dei prodotti e servizi dei provider. Al contrario le tradizionali imprese pipeline fanno affidamento a figure di controllo come editori, manager o supervisori, per garantire l’interazione di mercato. Tali meccanismi di controllo però risultano costosi e inefficienti e le industrie non riescono a fronteggiare la veloce crescita delle piattaforme.

Poiché buona parte del valore di una piattaforma è prodotto dalla community di utenti, il platform business sposta il suo focus da attività interne ad attività esterne all’azienda. Si tende ad accentrare sempre più su persone, risorse e funzioni al di fuori del business quelle funzioni e operazioni che nelle imprese tradizionali si svolgono e si trovano all’interno dell’impresa. Questo fenomeno di inversione si rispecchia anche nell’uso di un linguaggio differente nelle varie funzioni aziendali. I diversi termini utilizzati per esempio nel marketing riflettono la natura ribaltata della comunicazione, data dal fatto che i messaggi una volta trasmessi dai dipendenti siano adesso diffusi dagli stessi consumatori. I sistemi informatici a loro volta si sono trasformati da sistemi di pianificazione delle risorse in back-office verso sistemi di front-office di gestione delle relazioni con i clienti. Fondamentale in termini di efficienza sono i vantaggi ottenuti dall’essere passati da un processo di ottimizzazione dell’inventario e della filiera produttiva a un processo di esternalizzazione di asset che l’azienda non controlla direttamente. In questo modo le piattaforme godono di superiori margini economici di produzione e distribuzione e hanno ridotti costi marginali; se una catena di alberghi come FourSeason o Starwood vuole espandere il suo business dovrà sostenere elevati costi per gli investimenti in infrastrutture e personale. Al contrario Airbnb si potrà espandere sostenendo costi marginali pressoché pari a zero.

Le piattaforme stanno sviluppando nuove forme di efficienza aggregando i mercati non organizzati. L’aggregazione di mercati è un processo per mezzo del quale le piattaforme forniscono mercati centralizzati per servire il maggior numero di individui e organizzazioni dispersi. Società come Amazon e Alibaba forniscono infatti siti online dove innumerevoli prodotti da ogni parte del mondo possono essere venduti ai consumatori. Un altro esempio particolare e molto chiaro riguarda i trasporti pubblici in autobus in India, dove esistono molti tipologie diverse di bus con prezzi diversi e tratte differenti. Proprio per questa frammentazione e disorganizzazione, i costi di ricerca per i clienti sono elevati. Col fine di risolvere questo problema una piattaforma chiamata red-Bus sta mettendo insieme tutte le informazioni riguardanti le società di autobus in una infrastruttura plug-and-play centralizzata. La strategia dunque, che nei business tradizionali era focalizzata sul controllo delle risorse interne e la creazione di barriere competitive, nelle piattaforme si è mossa verso la gestione delle risorse esterne e il coinvolgimento di animate community di utenti.

Alla luce di tutto ciò si può notare come, alla nascita delle piattaforme digitali, sia stato stravolto anche il tipico comportamento del consumatore, portandolo a utilizzare prodotti e servizi in modi che non sarebbero nemmeno stati immaginati fimo a pochi anni prima.

Imprese incumbent e platform

È evidente dunque quanto le piattaforme stiano rivoluzionando il mercato e il contesto competitivo, alterando la struttura delle industrie in molti modi. La domanda che sorge spontanea dopo questa analisi è: come possono rispondere le imprese incumbent?

Per prima cosa le incumbent devono rivalutare il loro business model, analizzando i costi di transazione, cioè quelle spese che derivano dai processi di vendita, marketing distribuzione ecc., e quindi immaginando come ridurre o eliminare questi costi. Inoltre devono esaminare i gruppi di individui e organizzazioni con i quali interagiscono e immaginare nuovi modi per creare network e dunque nuove forme di valore.

Una delle imprese incumbent più brillanti è Nike, perché è riuscita a trovare strade alternative per sopravvivere e prosperare nel mondo delle piattaforme. Solitamente le imprese con una struttura pipeline si ampliano integrando una parte della filiera: attraverso l’integrazione verticale, acquistando fornitori a monte o i distributori a valle, oppure vanno a integrare orizzontalmente ampliando le linee di prodotto. Nike nel gennaio 2012 lanciò un nuovo prodotto tecnologico chiamato FuelBand, il quale indossato riusciva a monitorare l’attività fisica del cliente, compresi le calorie bruciate e i passi camminati. All’apparenza potrebbe sembrare una semplice estensione della linea di prodotto e quindi un’integrazione verticale. In realtà Nike stava tentando un approccio diverso che avrebbe condotto a una nuova forma di crescita, a cui aveva aperto la strada il platform business. Il FuelBand consisteva nel connettere le scarpe degli utenti con l’app sullo smartphone. In questo modo, interagendo di continuo, forniva ai clienti informazioni utili e consigli sulla loro attività fisica, sugli obiettivi da raggiungere e le loro performance. Dunque una crescita basata sulla sincronizzazione tra diversi prodotti e servizi che permette di raccogliere un gran numero di informazioni direttamente dagli utenti.

A differenza delle aziende con una struttura tradizionale, questo nuovo approccio permette di far leva sulle informazioni raccolte per realizzare esperienze più accattivanti e su misura per gli utenti, oltre a connettere insieme gli utenti stessi per consentire interazioni di valore. Comportamenti simili stanno avvenendo in altri settori “tradizionali”: per esempio Siemens e Haier stanno collegando i loro impianti all’emergente Internet of things. Questi dispositivi connessi trasmettono continuamente dati in una grande piattaforma centrale che permette ai dati di interagire e acquisire ulteriori informazioni dagli altri, migliorando l’utilizzo di ogni risorsa.

I leader delle imprese incumbent che comprendono il nuovo modello di business dovrebbero quindi iniziare a costruire le piattaforme di domani, in modo tale che non solo vengano sfruttati gli asset già presenti in azienda, ma li si rafforzino anche.

Se fino a qualche decennio fa la competizione era guidata dalla produzione e successivamente dal marketing, adesso, come ha sottolineato Clayton Christensen, nell’era di Internet la competizione si basa sulle idee e sugli ideali.

E idee innovative dirompenti raramente vengono da imprese già esistenti e affermate, ma piuttosto da startup dove la ricca presenza di giovani permette di sviluppare nuove idee in abbondanza. Al giorno d’oggi il cambiamento è talmente forte e diffuso ovunque che ormai ci si deve aspettare che qualcuno possa demolire il nostro business.