Che cos’è, a cosa serve e struttura del Lean Thinking

Principi e logiche del Lean Thinking

Il Lean Thinking rappresenta una metodologia che ha come principale obiettivo la creazione di valore per il cliente, cercando di minimizzare ogni forma possibile di spreco. Il Lean Thinking o Lean Processing si sviluppa in Giappone all’interno della Toyota, grazie all’azione di Ohno. Esso si concentra sull’analisi di un processo produttivo e sull’eliminazione di “muda” (sprechi) o sulle attività che non aggiungono valore, come i tempi di attesa o la duplicaizone/sovrapposizione del lavoro e delle attività. Tutto ciò è orientato al miglioramento della qualità (il cosiddetto “kaizen”).

A tale scopo, utilizza tecniche di standardizzazione di miglioramento continuo della qualità come il value stream mapping, il 5S (sorting, straightening, systematic cleaning, standardizing and sustaining), il poke-yoke o il mistake proofing.

Il Lean è parte del mondo occidentale da più di venticinque anni, grazie anche allo Jim Womack che con il suo libro The Machine That Changed the Word (anno 1990) ha fatto conoscere tale approccio manageriale fuori dal Giappone e dal mondo Toyota.

Il successo di tale metodologia è legato a tre fattori:

• la consapevolezza che il Lean non fosse solamente una cassetta degli attrezzi a cui attingere nei momenti di bisogno ma un vero e proprio modus operandi, un vero cambiamento culturale;
• la consapevolezza, grazie anche ai numerosi casi di successo, che potesse essere applicato anche nei paesi occidentali;
• la consapevolezza che il Lean potesse essere utilizzato, forse con risultati ancora maggiori, anche nelle aziende di servizi e nel mondo office.

L’adozione dell’approccio metodologico-filosofico del Lean Thinking porta continuamente a domandarsi non solo qual è il valore che il cliente (interno ed esterno all’organizzazione) si aspetta dai nostri prodotti e servizi, domanda di non sempre facile soluzione, ma anche come sarebbe possibile aumentarlo costantemente andando ad eliminare tutte quelle attività che non sono considerate a valore aggiunto.

Diversamente dai modelli organizzativo-gestionali di matrice tradizionale, focalizzati principalmente sui processi a maggior valore aggiunto ma con scarsa attenzione al cliente, il Lean Thinking parte proprio da una rivisitazione critica del concetto di “valore”, per ripensare, sulla base di questo, a tutto il flusso delle attività aziendali. Rivedere le attività, i processi, i prodotti e i servizi con gli occhi del cliente significa cambiare completamente il punto di vista su come le cose vengono fatte. Sia che si producano automobili, sedie o si eroghino servizi sanitari, di consulenza o formazione, occorre avere la certezza che quello che si sta sviluppando, producendo ed erogando sia perfettamente in linea con quanto il cliente si aspetta di ricevere.

Il Lean Thinking da certi punti di vista, presenta alcuni elementi in comune con altre buzzwords che hanno conosciuto ampio sviluppo negli ultimi decenni, spesso in contesti diversi ma con ampie sovrapposizioni. Tra queste, forse quelle con maggiore affinità e/o potenzialità di integrazione sono il Total Quality Management (TQM) e il Six Sigma.

Il Lean rappresenta sia un approccio strategico che operativo fortemente legato ai diversi aspetti organizzativi e gestionali presenti in azienda. Non è una metodologia, come alcuni erroneamente sostengono, per ridurre i costi attraverso un set di strumenti, ma un sistema manageriale che se correttamente applicato e compreso consente di rivedere l’organizzazione in chiave strategica.

La logica e i principi su cui si basa, la caccia agli sprechi ed il miglioramento continuo se ben interiorizzati possono supportare le organizzazioni sia pubbliche che private, al raggiungimento di obiettivi estremamente ambiziosi in termini di efficienza, ma anche di efficacia e soddisfazione del cliente.

Uno dei simboli più riconosciuti nell’ambito del Toyota Production System (TPS) è rappresentato dal diagramma che simboleggia una casa. Tale rappresentazione nasce per evidenziare come il TPS non rappresenti solo un insieme di tecniche e strumenti, ma anche una combinazione di cultura e principi. La struttura è a forma di casa perché questa è un sistema strutturale che afferma la sua solidità solo se sono solide tutte le sue singole parti dalle fondamenta ai pilastri e al tetto. Ciascun elemento oltre ad essere determinante nella sua individualità potenzia la sua importanza in relazione al modo in cui tutti gli elementi si rinforzano reciprocamente tra di loro.

La casa che si riporta di seguito rappresenta un adattamento del celebre Toyota House Model riadattato sulla base delle diverse definizioni e delle linee di ricerca in ambito Lean che sono state realizzate negli ultimi anni. Sebbene molti autori vi abbiano provato non si è ancora giunti ad una definizione di Lean chiara, univoca e generalmente condivisa.

Struttura del Lean Thinking

La struttura è formata da:

1. le fondamenta, dove sono riportati i principali strumenti Lean, VSM, 5S, Visual management, Kanban, Spaghetti Chart, ecc.;
2. i due “pilastri”, il primo, legato ai metodo di gestione che maggiormente caratterizzano il Lean quali il Just in time e il Jidoka, il secondo, legato agli approcci organizzativi e gestionali;
3. il tetto, che riguarda gli obiettivi da raggiungere: caccia agli sprechi, miglioramento continuo e ricerca dell’eccellenza. Obiettivi da raggiungere avendo ben chiaro quella che è la strategia aziendale. Gli strumenti e le pratiche di Lean management rischiano, infatti, di rimanere iniziative isolate e non allineate tra di loro se non vengono adeguatamente collegate alle priorità strategiche aziendali”. È opinione condivisa che

L’implementazione acritica di tali tecniche avulsa da qualsiasi strategia, oppure a supporto di una strategia sbagliata, non porterà a nessun vantaggio competitivo. AI fine di ottenere l’allineamento strategico dei principi, strumenti e processi di Lean management (e implementare la così detta Lean strategy), un ruolo rilevante può essere assunto dalle logiche (principi, strumenti e processi) del controllo di gestione, opportunamente ripensati in ottica Lean.

Filo conduttore dell’intero sistema sono i 2 aspetti chiave che hanno rivoluzionato il sistema:

1. Bisogna essere in presenza di un sistema produttivo pulsante: data l’alta variabilità del mercato ed il continuo mutamento delle esigenze del consumatore, risulta necessario all’azienda eseguire dei cambiamenti in modo tale da poter soddisfare il mercato “pulsando” con esso. L’azienda, in particolare, per essere costantemente in linea con le richieste della clientela, deve organizzare un sistema produttivo altamente flessibile e affidabile, in grado di “pulsare” in sintonia con le esigenze del mercato.
2. Il secondo aspetto è il focus sulla Time Line: essa rappresenta la linea del tempo che va dal momento in cui il cliente inoltra l’ordine all’impresa, a quello in cui quest’ultima riceve la somma di denaro corrispondente all’ordine. Focalizzando l’attenzione su tale linea, si cerca continuamente di ridurne la lunghezza, attivando i flussi e rimuovendo i muda. Per questo motivo essa diventa la molla principale per la caccia agli sprechi.