Definizione, funzionamento e principi del Lean Thinking

Definizione, funzionamento e principi del Lean Thinking

I cinque principi del Lean Thinking

L’aspetto che forse più differenzia il TPS (Toyota Production System) nell’evoluzione dei modelli organizzativi è che esso non si riferisce solamente ad un insieme di strumenti o di procedure da applicare “ciecamente” allo scopo di ottenere processi più efficienti. Si tratta, bensì, di una vera e propria filosofia che spinge l’imprenditore e/o il manager ad analizzare a fondo cosa avviene all’interno della sua azienda a tutti i livelli, non solo quello produttivo, con lo scopo ultimo di eliminare tutte quelle attività che non creano valore per il cliente e che quindi rendono inefficienti i processi.
I primi a capire che il modello giapponese andava ben oltre i confini produttivi, abbracciando l’intera gestione aziendale, sono Womack e Jones che nella loro seconda pubblicazione scelgono un titolo emblematico sotto questo punto di vista facendo sparire qualsiasi riferimento a Manufacturing o Production e optando per il termine Lean Thinking che si traduce in pensiero snello.
I principi che i due autori individuano per implementare il pensiero snello in azienda, e che in futuro tutti riconosceranno come i cinque principi fondamentali della filosofia Lean, sono: la definizione del valore, l’identificazione del flusso del valore, flusso del valore scorrevole, flusso del valore tirato dal cliente e ricerca della perfezione.

Definizione, funzionamento e principi del Lean Thinking

Definizione del valore (Value)

Fondamentale per questo primo principio è assumere la prospettiva del cliente e capire che cosa realmente il cliente ricerca nell’acquisto di un determinato prodotto o servizio. La definizione del valore ha quindi significato solamente se espressa in termini di specifici prodotti, in grado di soddisfare le esigenze del cliente ad un dato prezzo in un determinato momento. Quest’attività risulta essere un esercizio molto complesso che presuppone di ignorare completamente lo stato dell’arte rispetto a cui un’azienda momentaneamente opera, non tenendo in considerazione gli impianti o gli investimenti preesistenti e interrogandosi solamente su cosa il cliente sta cercando e quali attività aziendali realmente contribuiscono a creare valore per il cliente. E’ inutile produrre un prodotto complesso, realizzato con processi e tecnologie complesse e costose se poi il cliente non è disposto a pagare tutta questa complessità.

Identificazione del flusso di valore (Value Stream)

Il flusso di valore comprende tutto l’insieme di azioni necessarie per condurre un prodotto attraverso le tre fasi più critiche di qualsiasi business: la progettazione, la gestione dell’ordine e la produzione del prodotto o erogazione del servizio.

Quindi una volta definito quale sia il valore per il cliente finale, lo step successivo consiste nel determinare quali attività contribuiscono a generare valore e quali invece sono da considerarsi uno spreco. A questo proposito è possibile suddividere le attività in tre categorie differenti:

  • Attività che contribuiscono alla creazione di valore per il cliente finale.
  • Attività che non creano valore ma risultano essere inevitabili per lo svolgimento di altre attività generatrici di valore. Considerando gli attuali sistemi in essere, queste attività non risultano immediatamente eliminabili ma lo potrebbero essere in futuro, adottando tecnologie o impianti produttivi più sofisticati oppure eseguendo una riprogettazione del prodotto e/o del processo. Un esempio di questa tipologia di attività può essere la necessità di trasportare un semilavorato ad un fornitore esterno per eseguire una parte di processo fondamentale per la realizzazione del prodotto ma non di competenza dell’azienda (esempio rilavorazioni superficiali del prodotto come trattamenti superficiali, verniciature, cromature ecc.). In questo caso il trasporto al fornitore è un’attività non a valore aggiunto ma indispensabile per poter realizzare la lavorazione e quindi il prodotto finito. Questa attività sarà eliminabile in futuro tramite una riprogettazione del prodotto, quindi eliminando la necessità di tale lavorazione, oppure una riprogettazione del processo ossia acquistando i macchinari necessari per eseguire internamente tali attività.
  • Attività che non creano valore: queste attività non contribuiscono a generare valore per il cliente ne direttamente ne indirettamente perciò possono essere immediatamente eliminabili.

Al fine di poter eseguire un’analisi del flusso di valore, è possibile utilizzare uno degli strumenti di mappatura dei processi tipici delle tecniche Lean come ad esempio il Value Stream Mapping per i processi produttivi o il Swim Lane Chart per i processi non produttivi.

Far scorrere il flusso (Flow)

Dopo aver definito il valore, averne mappato il flusso ed eliminato tutti gli sprechi, è necessario concentrarsi sulle attività a valore aggiunto e farle fluire senza interruzioni. A questo scopo è necessario superare il concetto di azienda organizzata per funzioni e di processo produttivo organizzato per reparti. Tali situazioni, infatti, provocano code di informazioni e scorte di materiali che costituiscono uno spreco importante. Focalizzandosi sui processi produttivi è importante, secondo questo principio, che i materiali e i prodotti scorrano senza interruzioni tra le diverse attività, abbandonando la produzione a lotti ed adottando la tecnica one-piece flow. Avere le diverse fasi del processo perfettamente sincronizzate, senza la presenza di accumuli tra una fase e l’altra, permette di far venire alla luce in maniera più evidente i problemi del processo produttivo e di responsabilizzare tutti gli operatori del processo alla risoluzione di tali problemi. Infatti, in una situazione in cui le diverse attività sono perfettamente accoppiate lungo il flusso di creazione del valore, l’eventuale palesarsi di un problema non diventa solo responsabilità di un unico lavoratore, bensì diventa responsabilità di tutti dato che le conseguenze del problema si propagano sull’intero sistema non essendoci scorte intermedie che disaccoppiano le diverse fasi.

Fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente (Pull)

Ciò significa che il flusso del valore viene attivato solo successivamente alla ricezione di un ordine fatto dal cliente e quindi al manifestarsi effettivo della domanda. Perciò, contrariamente ad una gestione di tipo push, in cui i processi vengono attivati prima della richiesta del cliente e in base ad una previsione della domanda, in una situazione di tipo pull è necessario che il tempo di attraversamento, dalla ricezione dell’ordine alla conclusione della produzione, sia il più veloce possibile in quanto non si produce più per il magazzino ma direttamente per il cliente finale. L’essenza di questo principio è quindi quella di raggiungere il perfetto allineamento tra domanda e offerta lasciando sempre che sia la fase a valle di un processo a richiedere i componenti o le informazioni necessarie, anziché’ far si che sia la fase a monte che li spinga a valle. Lo strumento più importante, e forse più famoso di tutti gli strumenti Lean, per poter attivare una gestione di tipo pull è il Kanban, che verrà in seguito descritto accuratamente.

Ricercare la perfezione (Perfection)

Nonostante quest’ultimo punto possa sembrare presuntuoso non deve essere inteso come la reale ricerca della perfezione (che in se’ non esiste), ma come un traino che porti ad un miglioramento continuo ed incessante dei processi.
Per offrire un prodotto sempre più vicino a ciò che il cliente desidera realmente, non vi sarà mai fine al processo di riduzione dello sforzo, dei costi e degli errori. Ecco che i primi quattro principi interagiscono tra loro in un circolo virtuoso

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected] Sito Web: www.vitolavecchia.altervista.org

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