Definizione e caratteristiche del Crisis Management in azienda

Crisi aziendale

“An organizational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly” (Pearson e Clair, 1998).

In letteratura sono presenti molte definizioni per spiegare il termine “crisi” ed è difficile sceglierne una che sia esaustiva poiché ogni studioso, soprattutto negli ultimi dieci anni, ha aggiunto qualcosa di nuovo ed utile per la caratterizzazione di questo fenomeno. Quindi più che definire il termine stesso risulta evidentemente più utile comprenderne le varie caratteristiche.

Già dalla definizione di Pearson e Clair potremmo evincere alcuni tratti importanti del fenomeno in questione, ma altri ancora sono sicuramente da segnalare. Quando si parla di organizational crisis si sta considerando una situazione molto ambigua dove cause ed effetti sono spesso sconosciuti; nonostante abbia una bassa probabilità di verificarsi, presenta una grande minaccia per la sopravvivenza stessa dell’azienda; il tempo concesso per rispondere agli eventi critici è sempre limitato; spesso è un evento inaspettato che coglie di sorpresa gli stessi membri dell’organizzazione; ed infine è sicuramente una situazione che può creare dilemmi riguardo decisioni da prendere che potranno provocare dei cambiamenti in meglio o anche, purtroppo, in peggio.

Dalla fusione di tutti questi elementi è nata la definizione di cui sopra che vuole coglierne, in poche righe, i principali elementi, quelli in comune a tutte le tipologie di crisi nonostante la grande varietà.
Quindi, risulta evidente che la crisi sia una situazione assolutamente da evitare, laddove possibile, e da non sottovalutare mai qualora avvenga.

Coombs, più recentemente invece, definisce la crisi come una significativa minaccia all’operatività dell’azienda che può avere conseguenze negative se non gestita bene. In riferimento al processo di crisis management, la minaccia è da considerare come il potenziale danno che la crisi potrebbe infliggere all’organizzazione, agli stakeholders, e all’attività. La minaccia in questione può essere di tre tipi: minaccia alla sicurezza pubblica, minaccia riguardo l’eventuale perdita finanziaria, minaccia inerente la perdita di reputazione. La prima tipologia è espressione di situazioni molto pericolose, quali quelle create per esempio da prodotti nocivi o incidenti che possono avvenire all’interno di stabilimenti industriali, che comportano lesioni a persone o addirittura perdita di vite. La seconda tipologia è forse quella più facilmente individuabile in quanto si concretizza nell’impossibilità di continuare le attività, nella perdita di quota di mercato etc. che ovviamente non possono che causare una perdita a livello finanziario. L’ultimo gruppo di minacce riguarda un asset che sta acquisendo una particolare importanza per le aziende, ossia la reputazione. Tutte le crisi minacciano di offuscare la reputazione di un’organizzazione ed è questa una conseguenza contro la quale le aziende devono combattere per evitare che la crisi distrugga definitivamente ed inesorabilmente la vita dell’organizzazione. Nonostante la divisione in tre gruppi, nella realtà queste tipologie di minacce sono legate fra loro: la lesione o la morte di esseri umani comporterà una perdita di reputazione e finanziaria per l’azienda e ovviamente la perdita di reputazione stessa comporterà una perdita in termini finanziari per l’azienda.

È quindi abbastanza intuitivo come possa far cadere in errore il considerare ognuno di questi tre eventi separati uno dall’altro quando invece risultano strettamente collegati. Diverso invece è considerarle nella loro sequenzialità; difatti la prima preoccupazione di un’azienda non potrà che essere la sicurezza delle persone e solo in un secondo momento si preoccuperà delle perdite di reputazione e finanziaria che si verranno a subire.

Crisis Management

“Organizational crisis management is a systematic attempt by organizational members with external stakeholders to avert crisis or to effectively manage those that do occur” (Pearson e Clair, 1998).

La speranza di ogni organizzazione dovrebbe essere quella di evitare, attraverso questo processo, di in incorrere in situazioni di crisi. Ma anche qui possiamo rinvenire in letteratura opinioni abbastanza diverse. “Da una parte troviamo alcuni studiosi che ritengono che le crisi siano ricorrenti e non prevedibili; mentre altri sono più interessati ad identificare i modi migliori per poter gestire la crisi e, se possibile, evitarla” (Ibidem). Ma il punto centrale dovrebbe essere cosa significhi gestire la crisi in modo efficace. E anche qui vengono in nostro soccorso Pearson e Clair i quali affermano che “data la profondità e l’ampiezza delle perdite che solitamente accompagnano le crisi dell’organizzazione, non può essere realistico definire come efficaci solo gli sforzi finalizzati a trascinare l’impresa fuori dagli eventi critici illesa. D’altro canto, semplicemente sopravvivere alla crisi potrebbe non essere un criterio abbastanza rigoroso per parlare di successo nella gestione della crisi.”. Tra questi due estremi si inserisce la proposta dei due autori i quali ritengono che “gli sforzi nella gestione della crisi possano ritenersi efficaci qualora l’operatività sia portata avanti durante la crisi stessa o ripresa (per esempio l’attività di trasformazione di input in output continua o riprende a dispetto della crisi), quando le perdite all’interno dell’organizzazione e tra gli stakeholders siano minimizzate e che l’accaduto venga considerato come una lezione da apprendere per i futuri incidenti.”.

Quindi in definitiva tutto ciò che è stato detto riguardo un’efficace gestione della crisi può essere riassunto nella seguente definizione:

“organizational crisis management effectiveness is evidenced when potential crises are averted or when key stakeholders believe that the success outcomes of short and long range impacts of crises outweigh the failure outcomes” (Pearson e Clair, 1998).

Ovviamente il perché sia importante stabilire dei criteri per determinare l’efficacia o l’inefficacia di un processo di gestione della crisi è legato al fatto che, qualora sia messo in campo un processo di successo, l’impresa ne gioverà evitando la crisi o superandola riportando il minor numero di danni e di minore entità.

Va detto infine che il processo di gestione della crisi che sia nato per prevenirla o per limitarne i danni o per gestirla, non è formato da una sola attività, ma da più fasi che si susseguono determinandone l’efficacia e la buona riuscita: pre-crisis, crisis response e post-crisis.