Definizione, modelli e obiettivi del Project Management in azienda

Definizione, Modelli e Obiettivi

Come per il progetto anche per il project management le definizioni presenti nella letteratura specifica sono molteplici. Il PMI definisce il project management come “L’applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto per soddisfare i requisiti del progetto”. La gestione di progetti viene eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura. Secondo il Project Management Body of Knowledge (PMBOK), “Il project management è l’applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi”. Analizzando queste demarcazioni si può osservare come quella rilasciata da Russell D. Archibald sia la più completa, il fondatore del PMI sostiene infatti che “Il Project management consiste nel gestire un progetto (impresa complessa, unica, di durata limitata rivolta al raggiungimento di un obiettivo predeterminato) mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli di costi, tempi e qualità”. Con questa definizione si introducono dei nuovi aspetti rispetto a quelli già incontrati per il progetto, si parla infatti di gestione sistemica per indicare il bisogno di avere un quadro generale con tutti i suoi elementi caratteristici come l’azienda, le risorse umane, i fornitori, i clienti, gli stakeholders, ecc. Successivamente si parla anche di un’impresa complessa, infatti il PM potrebbe costituire una sovrastruttura superflua per alcuni processi mentre si ritiene fondamentale per processi più instabili e difficilmente prevedibili. L’enunciato ci introduce anche il concetto di unicità dell’impresa, in quanto come già spiegato anche ogni progetto è univoco ed è quindi necessario costituire un’organizzazione e dei modelli specifici. Si illustrano poi la transitorietà e la determinazione ex-ante dell’obiettivo, la continuità per indicare come il PM si sviluppi in parallelo al processo e lo segue in tutte le sue fasi. Il PM segue quindi un determinato progetto in ogni sua fase evolutiva nel rispetto di precisi vincoli assegnati dalla committenza, sia essa esterna che interna. Le funzioni del project management che quindi emergono sono il definire, il pianificare e l’organizzare, il controllare, il guidare e il concludere. Con definire si vuole intendere la determinazione di un quadro generare con obiettivi da raggiungere, responsabilità da assegnare e risultati attesi, con pianificare e organizzare si fa riferimento all’individuazione degli step necessari per il raggiungimento dei suddetti deliverable, controllare l’andamento del progetto, guidare nell’accezione di ispirare i membri e stimolare un’interesse collettivo e infine concludere efficacemente e efficientemente il progetto, sia stilando la relativa reportistica e la documentazione interessata che celebrando i traguardi raggiunti.

I modelli di PM esistenti si classificano rispettivamente in: ad hoc, burocratico, normativo e creativo/riflessivo in base all’aumentare del loro grado di complessità ambientale e di progetto. Il modello ad hoc si presenta nella casistica in cui entrambe le variabili siano limitate, le conoscenze vengono quindi applicate ad hoc, senza standard, limitando così la possibilità di monitoraggio. Gli svantaggi evidenti di questo modello derivano dei disallineamenti dovuti agli errori delle risorse, da una forte tensione emotiva e da una scarsa metodologia di monitoraggio, in questa situazione si ha quindi un project management non sistematico. Con un primo aumento delle due complessità si entra in un modello burocratico, nel quale la flessibilità viene surclassata da un’elevata formalizzazione, non è un modello flessibile ma statico e rigido anche di fronte a cambiamenti del contesto, il monitoraggio è a consuntivo mentre il Project Manager assume una posizione di potere. Accrescendo ancora le due variabili si rientra nella casistica normativa, caratterizzata da un’impostazione razionale, basata sull’utilizzo di norme derivanti dagli standard e dai manuali, questo risulta essere il modello più diffuso, anche in questo caso vi è una scarsa reattività ai mutamenti del contesto, ma il PM inizia ad essere considerato come una professione. Infine a livelli elevati di complessità ambientale e di progetto figura il modello creativo/riflessivo dove il caos, ossia tutto ciò che è imprevisto, fa parte del contesto quindi occorre essere flessibili e reattivi utilizzando soft skill, auto-organizzazioni e maggiori attenzioni. Si conclude il seguente capitolo con l’introduzione degli obiettivi perseguibili col PM. Ovviamente quello principale per ogni azienda è la creazione di valore e per arrivare a questo, obiettivi interni ed esterni interagiscono tra loro e aumentano l’efficienza dell’azienda, grazie alla riduzione dei costi, e l’efficacia, individuando i progetti più importanti e redditizi e consentendo così di concentrarvi gli sforzi aziendali. Gli obiettivi interni si distinguono da quelli esterni in quanto il loro impatto ricade sull’organizzazione mentre gli altri hanno ricadute sulle relazioni con i clienti e il mercato. Per elencare alcuni esempi di obiettivi interni si può pensare al miglioramento delle comunicazioni del gruppo e della qualità di processo, alla creazione di una base dati, alla riduzione di errori, di tempi di realizzazione e costi del progetto. Esempi di obiettivi esterni sono invece l’aumento della qualità dei prodotti o servizi realizzati, dell’immagine aziendale, della soddisfazione e comunicazione col cliente e una contestuale diminuzione dei rischi di insuccesso. Un approccio di questo tipo inevitabilmente viene a costituire una fonte di costo, soprattutto nella fase iniziale del progetto che rappresenta i tempi e i costi dell’attività di Project Management è possibile osservare come questi risultino essere più che compensati dai benefici ottenibili. Infatti inizialmente i costi tenderanno ad aumentare, poiché è necessario creare i sistemi di supporto al PM, per poi decrescere fino a stabilizzarsi. Al contempo i benefici derivanti tenderanno ad aumentare con l’avanzamento del progetto fino a superarli. Importante sarà quindi individuare a che data avverrà l’uguagliamento per cercare di anticiparla il più possibile applicando la corretta disciplina di PM.

Fasi del Project Management in azienda

Tenendo come base un’impostazione lineare il progetto può essere scomposto in macro fasi contraddistinte da sequenze di eventi facilmente distinguibili i cui gli output di una coincidono con gli input della fase successiva. Queste fasi, che verranno trattate più nel dettaglio nel corso dei prossimi capitoli, sono riscontrabili nella quasi totalità dei progetti e si dividono in:

• Concezione o ideazione: l’inizio di questa fase coincide con l’individuazione di un bisogno o di un problema dal quale hanno origine i progetti interni;
• Definizione e avvio: Una volta concepito il progetto ci si focalizza sulla definizione del product scope o obiettivo globale, ossia della quantità di lavoro necessaria e dei deliverable. Durante questa fase deve essere compilato il project charter;
• Pianificazione: fase che si occupa della definizione dei tempi, dei costi, della qualità e dell’utilizzo e delle modalità di gestione delle risorse. Gli strumenti più utilizzati in questa fase sono la Work Breakdown Structure, la Organization Breakdown Structure, la Resource Breakdown Structure e la Cost Breakdown Structure;
• Programmazione o schedulazione: durante la quale vengono inseriti i vincoli temporali alle attività individuate nella fase di pianificazione e viene analizzata la disponibilità delle risorse. Gli strumenti utilizzati sono elenchi di attività, diagramma di Gantt e tecniche reticolari mentre i documenti prodotti sono l’Overall Master Schedule, il Project Schedule o Programma Ufficiale di Commessa e il Detailed Schedule;
• Esecuzione: in questa fase troviamo la realizzazione concreta del lavoro, che segue gli step strutturati nella fase di pianificazione;
• Monitoraggio e controllo: questa fase non è sequenziale alle altre ma parallela all’esecuzione e il suo fine è quello di osservarne eventuali scostamenti di qualità, tempi e costi rispetto ai valori preventivati per agire tempestivamente;
• Chiusura: fase finale durante la quale avviene la risoluzione del rapporto contrattuale con il conseguente passaggio di responsabilità dal contractor al cliente che accetta il progetto. Un deliverable importante di questa fase sono le lesson learned ossia le lezioni apprese utili per il futuro.