Cosa si intende e come raggiungere il successo di un progetto

Il concetto di successo di un progetto

Il successo di un progetto costituisce, invece, in questa trattazione quella che potremmo definire la variabile dipendente. Infatti, il successo di un progetto è ciò a cui si “applica” l’orientamento alle persone, partendo dal presupposto solamente teorico che tra i due vi sia una relazione diretta. All’aumentare dell’uno aumenta anche l’altro. Così, un Project Manager orientato alle persone conduce un’impresa al successo.

Tuttavia, la parola “successo” è molto generica e facilmente soggetta a declinazioni di tipo soggettivo. Perciò, in tale sede si descriverà cosa si intende per successo all’interno di un progetto.
Quando si parla della riuscita di un progetto solitamente ci si riferisce al fatto che l’oggetto del progetto (un prodotto o un servizio) sia stato rilasciato al cliente rispettando tutte le richieste e tutti gli standard stabiliti, e che ciò sia stato fatto entro i tempi prestabiliti e con costi definiti in fase di budgeting. Da tale semplice e generica prospettiva si possono facilmente dedurre gli standard base e più comuni per la valutazione di un progetto:

1. Tempi;
2. Costi;
3. Clienti.

Westerveld (2003) propone per la misurazione del successo di un progetto 6 gruppi di success criteria: project results (tempi, costi, qualità), appreciation of the client, project personnel, users, contracting partners, stakeholders. Come si può notare egli si pone su una prospettiva più ampia, in cui alla definizione di successo di un progetto concorrono anche i partner della filiera, gli stakeholder e gli utenti del prodotto/servizio. Ciò fa capire come effettivamente il concetto di successo di un progetto possa essere rimodulato da impresa ad impresa e da progetto a progetto, risultando così complesso da riportare ad un’unica forma. È pacifico che ogni impresa possa adottare i suoi criteri di valutazione per il successo dei propri progetti, in virtù delle caratteristiche di un prodotto/servizio o del tipo di cliente o del tipo di progetto; alcuni potranno essere più interessati a certe caratteristiche e valutazioni, mentre altri a peculiarità del tutto distinte.

Tuttavia, nonostante ciò, vi sono necessariamente delle caratteristiche che ogni progetto accentra su di sé e che quindi sono valutabili sempre. Si è deciso proprio di concentrarsi su queste, non essendo lo scopo principale della trattazione quello di capire come si stabilisce il successo di un progetto, ma quello di capire qual è l’apporto al successo di un Project Manager orientato alle persone. Perciò, nel momento in cui si parla di successo di un progetto ci si riferisce a componenti più generiche come i costi, i tempi e la soddisfazione del cliente.

Per spiegare cosa sia e come si misuri il successo in tale prospettiva, ci si affida al framework di Pinto e Slevin, ritenuto completo e coerente con la nostra prospettiva. Secondo il loro costrutto, internamente il successo di un progetto si fonda su 4 fattori:

1. Budget;
2. Schedule;
3. Performance;
4. Client satisfaction.

Oltre ai criteri di valutazione, essi propongono anche i cosiddetti Implementation Success Criteria, che riguardano invece una prospettiva più esterna all’impresa:

1. Technical validity, ovvero il progetto deve fare ciò per cui è stato pensato;
2. Organizational validity, ovvero il progetto deve essere allineato ai bisogni del cliente per cui è fatto, in quanto se non lo sarà non verrà utilizzato dal cliente stesso;
3. Organizational effectiveness, ovvero una volta che il progetto è stato completato e consegnato, esso deve contribuire a migliorare l’organizzazione del cliente (deve avere un impatto positivo sul cliente).

A questo punto, la prospettiva può essere suddivisa in due direzioni: quella del progetto (interna) e quella del cliente (esterna). Dal punto di vista interno, il progetto sarà un successo se saranno rispettati gli obiettivi di costi, tempi, performance e soddisfazione dei Project Worker (soprattutto in un PBO, dove i lavoratori trovano nei progetti occasioni di apprendimento e opportunità per indirizzare le proprie carriere). In tal caso, infatti, l’impresa avrà completato il progetto rispettando tutte le aspettative interne, ma bisogna anche considerare come il progetto è consegnato, e così subentra anche la prospettiva esterna del cliente. Il progetto è un successo se il cliente è soddisfatto di quanto fatto, ma soprattutto se l’output del progetto porta al cliente una utilità reale e tangibile.

Perciò, quando si parla di successo di un progetto, le due prospettive vanno unificate. Infatti, se le due prospettive non sono entrambe soddisfatte il progetto non potrà essere definito un successo, in quanto avrà fallito in almeno uno dei due sensi. O l’impresa avrà fatto un buon progetto per il cliente, ma a costi e tempi maggiori di quanto schedulato, oppure l’impresa avrà rispettato i suoi standard, ma il progetto sarà inutile per il cliente. Si parla di successo solamente quando entrambe le parti del “contratto” avranno ottenuto i loro rispettivi scopi.

In conclusione, legando orientamento alle persone e successo di un progetto, si può arguire che quando si parla dell’apporto che un Project Manager orientato alle persone può dare al successo di un progetto, si parla del fatto che occupandosi degli aspetti relazionali ed emozionali del suo team il Project Manager influisca su variabili come tempi, costi e performance, contribuendo a creare valore per l’impresa in cui opera e guidandola al successo.