Business Analysis: Differenza tra requisiti AS IS e TO BE in azienda

Business Analysis: Differenza tra requisiti AS IS e TO BE in azienda

Come già parlato ampiamente negli articoli del Project Management, la durata del progetto deve essere accortamente pianificata e determinata a seguito delle decisioni strategiche e delle condizioni di svolgimento delle attività aziendali.

Analizzare i processi aziendali significa interrogarsi intorno agli effettivi input e output del processo, identificarne i fornitori (interni o esterni) e i clienti (interni o esterni), distinguere le attività e l’ordine con cui vengono svolte, le unità organizzative interessate e le risorse impiegate, misurarne le prestazioni e riconoscere gli elementi critici che le influenzano. Rappresentando il processo attraverso figure e grafici se ne comprende il funzionamento, se ne stabiliscono i confini e gli elementi significativi e si rende evidente l’effettivo flusso di lavoro e le relazioni interfunzionali. L’uso opportuno delle diverse tecniche di modellizzazione, ognuna con proprie regole, simboli e corrispondenti univoci significati, permette di rappresentare un processo sia “com’è” (“as is”) sia “come dovrebbe essere” (“to be”).

Business Analysis - Differenza tra requisiti AS IS e TO BE in azienda
Differenza tra requisiti AS IS e TO BE in azienda

La misurazione delle prestazioni complessive del processo e delle attività che lo costituiscono, realizzata attraverso un sistema di indicatori, è indispensabile per fornire informazioni sulle “condizioni” del processo, per precisare e quantificare gli obiettivi di miglioramento in modo da indirizzare correttamente i team di lavoro e, successivamente, per accertare i progressi derivanti dagli interventi di ridisegno. La gestione ottimale del processo deriva dal miglioramento della qualità e del servizio, dal contenimento del costo e del tempo di ciclo, peculiari aspetti riconosciuti dal cliente come apportatori di valore. Infine, bisogna notare che la mappatura dei processi guida verso la scelta degli interventi che portano alla promozione e al potenziamento delle attività che creano valore per il cliente. Infatti, la mappa dei nuovi processi (modello “to be”), supportata da una dettagliata documentazione grafica, facilita la comprensione del funzionamento del rinnovato sistema aziendale da parte di tutti i membri dell’organizzazione e favorisce la condivisione degli obiettivi e il raggiungimento dei “salti” prestazionali richiesti dagli eccezionali sforzi intrapresi nel progetto di reengineering.

Pubblicato da Vito Lavecchia

Lavecchia Vito Ingegnere Informatico (Politecnico di Bari) Email: [email protected] Sito Web: www.vitolavecchia.altervista.org

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *