Che cos’è e differenza tra CRM operativo, analitico e collaborativo in azienda

Storicamente, in occidente, dalla seconda guerra mondiale in poi, si ha un evoluzione dei contesti competitivi in cui si trovano ad agire le organizzazioni, questa evoluzione vede susseguirsi una serie di cicli economici ognuno caratterizzato da uno specifico fattore produttivo:

• costo, quindi aziende organizzate ed efficienti (anni ’60)
• qualità, quindi aziende orientate al miglioramento continuo dei processi (anni ’70)
• tempo, quindi aziende flessibili ed adattive (anni ’80)
• velocità, quindi aziende costantemente attente alle nuove esigenze del cliente (anni ’90)
• innovatività, quindi aziende orientate verso un efficiente gestione della conoscenza (oggi)

Osservando questi cicli economici e le differenze che intercorrono tra l’uno e l’altro, si può notare che vi è stato un profondo cambiamento negli orientamenti delle imprese: dalla dimensione interna a quella esterna, dalla priorità posta sull’efficienza; alla priorità di curare il cliente e offrirgli il prodotto/servizio migliore secondo le sue esigenze.

Dati questi cambiamenti, riguardo sia fattori tecnologici che competitivi, è opportuno approfondire l’argomento del Customer Relationship Management (abbreviato con CRM), che proprio per questi motivi sta diventando una pratica manageriale sempre più diffusa e riconosciuta come efficace e capace di decretare il successo di un’impresa.

Il CRM è sostanzialmente una strategia di business che mira a gestire in modo efficace le relazioni con i clienti, è un approccio verso il mercato che pone al centro del business non il prodotto bensì il cliente.

Il CRM serve alle azienda per individuare e gestire profili di clienti acquisiti e potenziali, così da mettere a punto attività e strategie che da un lato aiutino a catturare nuovi clienti e dall’altro massimizzare i profitti sui clienti fidelizzati, cercando di comprendere esigenze ed aspettative.

Il CRM può essere vista come una pratica gestionale nata in risposta ai recenti mutamenti ambientali: sempre maggiore esigenza del cliente, e quindi necessità di adattare il prodotto/servizio a questo; sempre più serrata competizione che impone alle aziende di curare e trattenere i propri clienti; disponibilità di strumenti informatici che permettono di trattenere e reperire facilmente informazioni sul cliente. Tutto questo si può sintetizzare nel concetto che il cliente è diventato fondamentale per l’impresa e non più il contrario.

L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di CRM è quello di equiparare tale concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing  né di sistemi informatici,  ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso; è un approccio strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone ad alla cultura, che pone il cliente al centro dell’attenzione nelle situazioni business-to- business come in quelle business-to-consumer.

Il CRM può essere scomposto in tre macro aree: operativo, analitico, collaborativo.

CRM analitico

Il primo livello, chiamato CRM analitico, è basato su strumenti di analisi dei dati e delle informazioni in grado di analizzare i dati provenienti da tutte le linee di business, di analizzarli ed arricchirli al fine di ottenere un “profilo cliente” e la segmentazione della clientela.

Questa fase permette l’organizzazione della conoscenza per supportare le decisioni del management.

Osservando che non tutti i clienti simboleggiano un buon investimento, l’impresa è dedita distinguerli per poterli gestire separatamente.

In linea di massima è possibile raggruppare le matrici di analisi della clientela in tre macro-categorie:

1. matrici di analisi di profittabilità dei clienti: queste matrici si basano sull’impiego di variabili di natura economica e si prefiggono di identificare quei clienti che contribuiscono maggiormente alla creazione di un valore economico (o che al contrario depauperano il capitale aziendale);
2. matrici di analisi della situazione competitiva dei clienti: attraverso queste matrici si vuole stimare la competitività dei clienti nei loro rispettivi mercati di riferimento e anche la complessità nel presidiare i rapporti con i clienti, soprattutto laddove esista una forte concorrenza che si rivolge alla medesima base di clienti;
3. matrici di analisi della relazione con i clienti: La valutazione delle relazioni con i singoli clienti può essere rappresentata anche con variabili non necessariamente di natura economica (ad esempio come il livello di soddisfazione, il numero di reclami, della facilità gestionale, eccetera), ma che comunque consentano di esprimere il potenziale comportamento del cliente.

Tra le matrici che nel tempo si sono affermate maggiormente, anche per effetto delle tipologie di clienti rappresentate, vi è sicuramente quella basata sul livello di soddisfazione e di fedeltà. In particolare, i clienti rispetto a queste due variabili “relazionali” possono essere classificati in quattro tipologie:

• apostoli: ovvero coloro che si dimostrano completamente soddisfatti sia delle prestazioni fondamentali che di quelle accessorie e al tempo stesso manifestano un’assoluta fedeltà nei confronti dell’impresa;
• ostaggi: cioè clienti fortemente insoddisfatti dell’offerta aziendale che tuttavia, a causa delle scarse alternative d’offerta o per costi di transazione elevati, con- tinuano la relazione con l’impresa;
• mercenari: cioè coloro che pur manifestando un buon livello di soddisfazio- ne sono fortemente attratti da altre offerte (caratterizzate in genere da prezzi più bassi) dimostrando in tal senso un basso livello di affezione nei confronti dell’impresa;
• terroristi: ovvero clienti profondamente insoddisfatti che avendo alternative di acquisto abbandonano l’impresa e attivano al tempo stesso un intenso processo di passaparola negativo.

CRM operativo

Il CRM analitico è la base di un CRM operativo veramente efficace, infatti questo si occupa di automatizzare e migliorare tutti quei processi che mettono l’azienda in relazione con il cliente. E’ dunque possibile applicarlo al marketing, gestendo campagne promozionali e di comunicazione, disponendo dei dati dei singoli clienti e potendo quindi raggrupparli in segmenti e raggiungerli con messaggi ed offerte specifiche per un determinato target. E’ possibile poi automatizzare i processi della forza vendita, ottenendo una standardizzazione ed una maggiore efficienza. Il CRM operativo riguarda poi tutte le operazioni per la gestione dei servizi offerti al cliente, compreso il post- vendita.

CRM collaborativo

Il CRM collaborativo consente di instaurare rapporti personalizzati con il cliente attraverso i molteplici canali a disposizione. E’ costituito da tutti i diversi strumenti di comunicazione con i quali un cliente potrebbe interagire, ad esempio le e- mail, le chiamate telefoniche, i fax, le pagine web.

Ma quali sono i vantaggi e i risultati che comporta una programma di CRM?

Il fine di questa strategia è quello di attirare nuovi clienti e fidelizzare e ricavare il massimo profitto da quelli attuali; perché questo è importante per un’organizzazione?

Ciò è fondamentale perché acquisire nuovi clienti è molto più costoso che trattenere quelli attuali, addirittura secondo l Harvard Business Review questo costa all’azienda in media 6-7 volte di più.

Va menzionato poi il fatto che una clientela soddisfatta rappresenta anche un ottimo veicolo pubblicitario per l’acquisizione di nuovi clienti attraverso il semplice sistema del passaparola.

Un altro dato importante da considerare è l’aumento di fatturato dovuto alla fidelizzazione del cliente (si ricordi il contenimento dei costi aziendali grazie alla fidelizzazione della clientela), questo viene quantificato nel seguente modo: “un miglioramento del 5% nel conservare i propri clienti può dare un incremento di profitti dal 25% al 100%”.

Per concludere il discorso sul CRM si può dire che questa è sicuramente una pratica gestionale, o meglio una filosofia aziendale, da perseguire ed attuare in un’organizzazione che fa della conoscenza la sua risorsa più importante.

E’ bene ricordare per quali motivi ci si sta muovendo la fase economica chiamata Knowledge-based-economy: clienti sempre più esigenti ed informati, competizione sempre più serrata, cambiamenti nell’ambiente sempre più veloci, tecnologie disponibili a costi contenuti.

A questo punto viene da chiedersi se non sia addirittura necessario, nella maggioranza dei casi, per un’impresa che vuole avere successo, attuare politiche di Knowledge Management e di Customer Relationship Management.

Per di più, in una non inconsueta concomitanza di risultati tra iniziative di Knowledge Management e operazioni di Customer Relationship Management, un’impresa di questo tipo ha maggiori strumenti per cogliere, magari in anticipo, le esigenze della clientela e di innovare continuamente e repentinamente prodotti e servizi, ottenendo un significativo vantaggio competitivo sui propri concorrenti.

Infatti sono proprio la quantità, e soprattutto la qualità delle informazioni raccolte e utilizzate (e quindi delle conoscenze, in questo caso sui clienti) a decretare il successo di un sistema di KM e CRM, e di un’intera organizzazione di conseguenza.