Differenza tra controllo dello scopo, dei tempi e dei costi di un progetto
La fase di controllo
Si concretizza in un monitoraggio continuativo del rispetto dei parametri di scopo, tempo e costo definiti nelle due fasi precedenti.
Porta alla definizione di eventuali azioni correttive ed all’aggiornamento continuo delle previsioni, anche in seguito ad una modifica richiesta dal committente.
Termina con una valutazione finale e con le attività di chiusura del progetto.
Il controllo dell’avanzamento
Tramite il controllo di avanzamento si opera un monitoraggio continuativo dei parametri di SCOPO (qualità), TEMPO e COSTO del progetto.
Tale controllo si effettua in genere attraverso una serie di verifiche a scadenze prefissate indicate sullo stesso Diagramma di Gantt.
Scopo primo del controllo è l’individuazione di scostamenti dagli obiettivi di programma al fine di intraprendere immediatamente azioni correttive.
Il controllo dello scopo
Il controllo dello scopo ha il fine di verificare che il progetto, indipendentemente dai parametri di tempo e costo, sia attinente alle specifiche.
Può essere effettuato:
- come “controllo dipendente”, ossia ad opera dello stesso responsabile della singola attività al termine della stessa;
- come “controllo indipendente”, ossia, molto più efficacemente, ad opera di organi esterni (un responsabile qualità, un comitato qualità ecc.)
è infine possibile un coinvolgimento dello stesso cliente. Ciò risulta imprescindibile nel caso di spiccato orientamento alla qualità da parte dell’azienda e si concretizza in continue verifiche della soddisfazione del cliente già in fase di avanzamento.
Il controllo dei tempi
Un metodo di semplice applicazione di controllo dei tempi è l’analisi dell’avanzamento ponderato del progetto. Tale stima si basa:
- sulla valutazione del peso della singola attività elementare (in genere utilizzando quale indicatore i costi diretti percentuali di competenza dell’attività).
- sulla valutazione dell’avanzamento fisico dell’attività, dove il miglior indicatore è senza dubbio il rapporto tra ore già lavorate ed ore totali. Tale ultimo valore si ottiene non dal programma, bensì dalla somma delle ore già lavorate e la previsione (del responsabile dell’attività) delle ore a finire.
L’avanzamento ponderato di ogni attività (da cui quella del progetto) risulta così dal prodotto trai due indicatori.
Il controllo dei costi
Il controllo dei costi rappresenta il terzo parametro oggetto di controllo nella fase di attuazione del programma.
Si noti come in questo caso il confronto tra costi effettivi e costi budget non possa prescindere dalla contemporanea valutazione della variabile tempo. Così, ad esempio, un apparente ammontare di costi inferiore a quelli in budget può nascondere un ritardo nell’avanzamento dell’ intero progetto.
Per questa ragione si introduce, accanto ai due indicatori tradizionali, BUDGET VALUE e ACTUAL VALUE, un terzo indicatore denominato EARNED VALUE. Quest’ultimo ha lo scopo di evidenziare quanta parte di uno scostamento di costo dipenda da ritardi o anticipi del progetto.
Il metodo dell’ EARNED VALUE risulta fornire quindi informazioni sia sugli scostamenti di costo che sugli scostamenti di tempo, rendendo superfluo lo stesso approccio dell’avanzamento ponderato visto in precedenza.
Tali informazioni possono ulteriormente essere sintetizzate in due indici:
- lo SCHEDULE PERFORMANCE INDEX, che, se inferiore ad “1” evidenzia un ritardo del progetto rispetto al programma;
- il COST PERFORMANCE INDEX, che, se superiore ad “1”, evidenzia un sostenimento di costi superiore a quelli in budget, indipendentemente da eventuali anticipi del progetto.
Base scope e current scope
Nel caso di richiesta del committente di variazioni durante la fase di attuazione del progetto, si procede allo stesso modo che per il progetto iniziale, ossia:
- Il project-team opera una analisi di fattibilità, definendo i nuovi obiettivi, le nuove attività da inserire nella WBS e le risorse aggiuntive necessarie;
- Viene operata una nuova programmazione del progetto ad iniziare dal timenow (momento presente) che si concretizza in:
modifica del reticolo; analisi di nuovi problemi potenziali; modifica Diagramma di Gantt; programmazione risorse; aggiornamento budget;
Valutazione finale del progetto
La fase che segue la terminazione del progetto può rappresentare una fonte di informazioni inestimabile per il futuro.
Il team di progetto dovrà individuare e quantificare gli scostamenti di scopo, tempo e qualità (oltre che da eventuali sottobiettivi).
Dovrà inoltre interrogarsi sulle cause degli scostamenti ed archiviare per futura consultazione i risultati dell’analisi.
Cause degli scostamenti
L’analisi delle cause di scostamento porta in genere alla suddivisione di queste ultime nelle categorie menzionate (errori di realizzazione, previsione, misurazione e cause accidentali).
Tale distinzione risulterà di prioritaria importanza ai fini della impostazione di future azioni preventive.
La chiusura del progetto
La chiusura del progetto si concretizza in una serie di attività di archiviazione di documenti.
E’ inoltre auspicabile che il project-manager (o altro soggetto) realizzi una concisa case-history del progetto, evidenziando, oltre ai dati essenziali dello stesso, ogni problema insorto dal momento di primo contatto col cliente alla terminazione del progetto
Può infine portare alla gestione di stocks (di prodotti, componenti ecc.) non utilizzati ed il cui immagazzinamento deve essere valutato.
