Chi è, responsabilità e competenze del Project Manager

Un project manager (PM) è la persona responsabile della guida di un progetto dal suo inizio all’esecuzione. Ciò include la pianificazione, l’esecuzione e la gestione delle persone, delle risorse e dell’ambito del progetto. I project manager devono avere la disciplina per creare obiettivi chiari e raggiungibili e per portarli a termine con successo, inoltre il project manager ha piena responsabilità e autorità per completare il progetto assegnato.

In particolare, le responsabilità di un project manager includono la gestione generale, ma raramente è direttamente coinvolto nelle attività che producono effettivamente il risultato finale. La posizione sovrintende anche a prodotti e servizi associati, strumenti di progetto e tecniche per garantire buone pratiche. Inoltre, i project manager sono responsabili del reclutamento e della creazione di team di progetto e dell’elaborazione di proiezioni sui rischi e le incertezze del progetto.

D’altro canto, la gestione delle relazioni e delle personalità è una parte enorme dell’essere un project manager. I team devono lavorare, pianificare e comunicare bene insieme. La capacità di collaborare e mantenere relazioni di successo con i membri del team è fondamentale. Attrito, conflitto e disaccordi onesti fanno parte del processo creativo, ma il project manager deve essere sicuro che questi non distruggano il progetto. Infine, assicurarsi che i membri del team si sentano apprezzati, riconoscere ed elogiare un lavoro superiore e mantenere un ambiente di lavoro di qualità per tutti i membri del team aiuterà in questo sforzo di gestione umana.

Le responsabilità del Project Manager

La figura del Project Manager (PM) risulta essere effettivamente il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e le caratteristiche tecniche definite inizialmente. Per fare ciò si avvale delle risorse organizzative disponibili.

Questa responsabilità si declina attraverso un’opera di integrazione e di coordinamento degli sforzi di tutti coloro che partecipano al progetto e in particolare attraverso la gestione delle interfacce, cioè di tutti quei punti di interazione tra attori e tra fattori significativi per lo svolgimento del progetto.

Per la natura della responsabilità che gli è stata affidata, il Project Manager diventa il perno di una serie di relazioni. Esse assumono un diverso grado di importanza in funzione della complessità del progetto e dell’ambiente organizzativo all’interno del quale esso si svolge e, di conseguenza, definiscono le specialità del ruolo del Project Manager. Tuttavia, è possibile generalizzare e individuare alcune caratteristiche di questo ruolo riscontrabili in tutte le situazioni operative.

All’interno di uno scenario e di obiettivi definiti da altri, il Project Manager deve perseguire risultati non completamente stabiliti a priori, operare in ambienti caratterizzati dall’incertezza e integrare attori e fattori diversi attraverso attività di pianificazione, organizzazione, individuazione di competenze, di valutazione, di direzione, di controllo, di impulso e di sostegno alle relazioni necessarie alla riuscita del progetto.

Il Project Manager non ha autorità formale, non può far valere dipendenze gerarchiche rispetto a nessun partecipante al progetto. Il suo ruolo è legittimato solo dalla responsabilità che gli è stata assegnata e si qualifica come ruolo di influenza senza autorità, un ruolo, quindi che si fonda sull’autorevolezza derivante dalle sue competenze e che richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali, cioè alla costruzione e al mantenimento di buone relazioni interpersonali sia nei confronti del team di progetto che degli attori organizzativi.

In relazione a progetti diversi e a differenti contesti organizzativi il ruolo del Project Manager assume poi caratteri specifici, o particolari dimensioni di ruolo che è possibile individuare confrontandole con il ventaglio dei ruoli manageriali. I ruoli risultano essere i seguenti3:

• Ruoli interpersonali, in particolare per la gestione di processi di influenza senza autorità e si dividono in:
  1. ruolo di liason, cioè di collegamento con attori interni ed esterni al fine di ottenere informazioni e benevolenza; questo ruolo si esplica attraverso la gestione efficace di una rete di relazioni atte a sostenere e proteggere lo svolgimento del progetto;
  2. ruolo di leader, che è ovviamente un ruolo centrale per la gestione dei conflitti e per la creazione di climi di fiducia e di motivazione all’interno del gruppo;
  3. ruolo di figurehead, rappresentante dell’organizzazione in tutte le questioni formali; tale ruolo è significativo solo in alcuni momenti di relazione con il cliente esterno.
• Ruoli informativi, in quanto la posizione del Project Manager è centrale rispetto alla circolazione delle informazioni connesse con la vita del progetto, in quanto egli è in grado di collegare i flussi informativi provenienti dalle risorse interne con quelle derivanti da altri attori e garantire complessivamente una comunicazione efficace. Tutte le dimensioni di ruolo di questo tipo sono strategiche per la capacità di influenza del Project Manager:
  1. ruolo di monitor connesso alla raccolta di segnali sia sugli aspetti razionali che relazionali della gestione del progetto;
  2. ruolo di disseminator che comporta notevoli responsabilità in rapporto all’efficacia della comunicazione relativa al progetto;
  3. ruolo di spokesman connesso alla verifica della rispondenza tra l’evoluzione del progetto e le richieste del cliente.
• Ruolo decisionale che consente di agire in aree per la gestione dei progetti:
  1. ruolo di entrepreneur (agente del cambiamento), in quanto non decide la direzione da prendere ma può essere agente del cambiamento rispetto alle modalità di azione;
  2. ruolo di disturbance handler (gestore delle difficoltà che possono minacciare il progetto). La grande incertezza che caratterizza gli ambienti dove si svolge il lavoro per progetti vede come cruciale il ruolo di chi deve valutare possibili scostamenti rispetto ai piani, individuare e intraprendere azioni correttive, compensare variazioni di risorse, etc.
  3. ruolo di resource allocator connesso alle azioni di pianificazione e di approvvigionamento di risorse;
  4. ruolo di negotiator, presumibilmente una delle dimensioni centrali; affronta la necessità di garantire risultati in coerenza con la definizione iniziale delle caratteristiche del progetto e di gestire risorse che non si controllano completamente. Richiede l’assunzione di un ruolo negoziale verso tutti gli interlocutori sia esterni che interni al progetto.

Le competenze del Project Manager

L’individuazione delle possibili dimensioni di ruolo del Project Manager (PM) consente di identificare le competenze richieste per assumerlo efficacemente:

1. Competenze Tecniche: estrazione scolastica di tipo tecnico-economica, comprovata esperienza in alcune aree specialistiche, conoscenza di alcune discipline di base per trattare adeguatamente con gli specialisti;
2. Competenze gestionali: amministratore di contratti con orientamento al profitto, buona conoscenza degli strumenti di programmazione e controllo, buona confidenza con i sistemi informatici.
3. Competenze relazionali: capacità di ascoltare dei segnali che consentono di individuare tempestivamente e comprendere la natura delle dinamiche interne al team e delle dinamiche organizzative che influenzano lo svolgimento del progetto, capacità di esercitare leadership sul gruppo di progetto, capacità di motivazione e di gestione dei conflitti e capacità di negoziare, in presenza di turbolenze organizzative soluzioni che salvaguardano gli obiettivi del progetto, capacità di impostare e gestire in modo efficace attività di riunione coinvolgendo gli attori organizzativi che, di volta in volta, possono influenzare positivamente le attività di progetto, capacità di utilizzare in modo efficace tutti i canali e gli strumenti di comunicazione disponibili all’interno dell’organizzazione.

Queste aree di competenze possono servire come riferimento generale, ma sono da contestualizzare adeguatamente in funzione delle caratteristiche dei progetti e dell’ambiente organizzativo. In situazioni di costante cambiamento organizzativo si impone un’attenzione continua alla ridefinizione e all’aggiornamento degli strumenti atti a ricercare e sviluppare competenze eccellenti.

Il presidio efficace delle competenze dei Project Manager incontra sempre particolari difficoltà in rapporto alle capacità relazionali, che sono, di norma poco scolarizzate e risentono delle attitudini individuali; esse si ritrovano quindi in misura molto differenziata in individui diversi e la loro mancanza non è compensabile in tempi brevi tramite normali azioni di rinforzo. La difficoltà che si incontra nello sviluppare queste competenze in età adulta suggerisce una valutazione di alcuni tratti di personalità nel momento della scelta delle persone che devono ricoprire il ruolo di project manager in progetti particolarmente delicati.

In generale, le competenze adeguate ai ruoli di influenza senza autorità, dovrebbero essere associate a una buona dose di equilibrio nelle relazioni con gli altri, al fine di consentire a chi ricopre questi ruoli di sentirsi un attore significativo e influente per il raggiungimento dei risultati, ma anche di essere in grado di riconoscere e valorizzare i ruoli ricoperti dalle persone che collaborano al progetto evitando esagerate fantasie leaderistiche.